Ексклюзивне інтерв'ю з лідерами африканського туризму

ETurboNews нещодавно мав нагоду наздогнати віце-президента з розвитку на Близькому Сході та Африці Intercontinental Hotel Group паном Філом Касселісом та з паном Карлом Халою, операційним директором для Африки, під час короткого візиту до Кампала. Через короткий термін можна поставити лише кілька запитань, які відображені нижче:

Скільки керованих об’єктів нерухомості Intercontinental зараз має в Африці, а точніше в Східній Африці та регіоні Індійського океану?

Пан Філ Касселіс: Наше поточне портфоліо в Африці складається з 18 готелів із приблизно 3,600 номерами, включаючи 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inns і 4 Holiday Inn Expresses. Це охоплює наш ринок від найвищого до середнього масштабу та включає курортний готель на Маврикії, до речі, перший для нас в Африці. Ми, звичайно, постійно шукаємо можливості, як на Сейшельських островах чи на Занзібарі. Як правило, наші готелі розташовані в столицях або комерційних центрах.

Нещодавно стало відомо, що IHG має намір подвоїти свій портфель в Африці в найближчій і середньостроковій перспективі. Чи будуть курорти і, можливо, навіть сафарі-проєкти, включені в цей розвиток?

Пан Філ Касселіс: Ви маєте рацію, Африка є ключовою сферою розширення для нас, отже, причина для нинішніх візитів для встановлення фактів. Деякий час тому ми провели стратегічний аналіз Африки щодо наших ринків, і ми виявили, що в ряді ключових міст IHG не присутня або ми були там у минулому і повинні розглянути можливість повторного виходу на ці ринки. . Африка змінилася за останні роки, часто викликані бумом ресурсів і товарів, і тепер ми визначилися, де хочемо бути на континенті. Завдання – зрозуміти країни, зрозуміти ринки.

Що визначає ваш вибір місця – ринок бізнесу, ринок відпочинку чи поєднання обох?

Пан Філ Касселіс: Коли ми розглядаємо нові локації, вирішальним фактором є політична стабільність. Як готельної групи, яка працює у всьому світі, для нас надзвичайно важливо, щоб наші гості та наш персонал були в безпеці. Коли ми їдемо в країну, це ніколи не на короткий термін; наші середні угоди про управління укладаються на термін від 15 до 20 років, тому здатність вести там бізнес на тривалий термін є важливою. Інші фактори – це місце розташування, правильні ділові партнери, а також важливо розуміти культурні відмінності від країни до країни. Коли ми в’їжджаємо в нову країну, наш 5-зірковий бренд Intercontinental, як правило, пропонує нашим клієнтам те, що вони від нас очікують – велике приміщення, часто з конференц-центром, кількома ресторанами, з усією необхідною інфраструктурою, щоб гарантувати безпечну роботу для гостей та персоналу. Через різну вартість будівництва, яка спостерігається по всьому континенту, може бути неможливим побудувати 5-зірковий готель у певному місці, оскільки вартість може бути непомірною, тому всі ці фактори враховуються. У сучасному фінансовому середовищі це більш важливо при придбанні капіталу, для деяких місць може бути складно. У деяких країнах, де середня вартість номерів відносно низька, ми б розглянули можливість використання інших наших брендів, як-от Holiday Inn, який також надає повний спектр послуг, але наближається до середнього рівня, тоді як наш бренд Crowne Plaza є іншим варіантом на початковому рівні. висококласний, від 4 до 5 зірок. Наприклад, новий Crowne Plaza в Найробі — це [сучасний] сучасний готель, розташований у новому бізнес-центрі за межами Центрального делового району, і це приклад хорошого висококласного бізнес-готелю, який доповнює нашу міжконтинентальну роботу в місті.

Щодо Crowne Plaza, чи не планували відкрити цей готель наприкінці минулого року? Що стало причиною очевидної затримки?

Пан Філ Касселіс: У нас були деякі затримки в будівництві, а також кілька місяців тому під час сильного шторму. Закупівля будівельних матеріалів для проектів в Африці та на Близькому Сході часто є складною. У цьому випадку ми працювали з власниками, щоб впоратися з цією складною фазою та зосередитися на відкритті, яке відбудеться найближчим часом.

Що привело вас із Карлом у Кампалу для цього, хоча й дуже короткого візиту? Тут щось відбувається, і чи побачимо ми в місті з’явиться бренд Intercontinental?

Пан Філ Касселіс: Африка є ключовою сферою нашого розширення, і, звісно, ​​я не можу судити про можливості свого офісу в Дубаї, я повинен подорожувати через зону своєї відповідальності, щоб оцінити нові відкриття, нові можливості. Уганда є частиною цієї стратегії, оскільки ми прагнемо розповсюдити наш бренд у Східній Африці, тому так, ми розглядаємо Руанду, Уганду та інші країни, щоб визначити, що ми могли б принести на ці ринки і що ці ринки можуть принести нам. Наразі ми не маємо жодних повідомлень; для цього ще рано, але ми пильно стежимо за цим географічним районом.

Intercontinental – найбільший готельний оператор у світі, чи не так?

Пан Філ Касселіс: Це правильно; ми маємо понад півмільйона номерів у нашому портфоліо різних брендів, понад 3,600 готелів по всьому світу, і ми є найбільшим 5-зірковим брендом класу люкс із понад 150 готелями Intercontinental по всьому світу.

Тож куди ти хочеш йти звідси, опинитися на вершині?

Пан Філ Касселіс: Для нас дуже важливо мати правильний готель у правильному місці, тому фактична кількість готелів чи номерів сама по собі не є абсолютною. Особливо тут, в Африці, нам важливо знати наших власників, з якими ми маємо довгостроковий бізнес. Наша спадщина в Африці має міцне коріння протягом багатьох десятиліть, у деяких із ключових столиць ключових країн. Моя роль полягає в тому, щоб знову зосередитися на Африці, що ми зробили протягом останніх 5 років, і де, наприклад, такі країни, як Нігерія чи Ангола, раптово з’явилися з додатковим попитом на 5-зіркові готелі.

Яка ваша найбільша географічна область зростання – Африка, Азія, Близький Схід, Європа, Америка?

Пан Філ Касселіс: Наша найбільша присутність все ще в США, але ринки, що розвиваються, такі як Китай, сприяли розширенню в останні роки, як і Близький Схід і Африка. У Китаї, наприклад, у нас уже є близько 100 готелів, які працюють прямо зараз, і ще більше планується, що робить нас найбільшим міжнародним готельним оператором у цій країні. Близький Схід і Африка також вважаються регіонами зростання, і ми, звичайно, шукаємо можливості для поширення брендів.

Чи будете ви наслідувати приклад деяких інших світових брендів, таких як Fairmont або Kempinski, на ринку курортної нерухомості та сафарі?

Пан Філ Касселіс: Насправді ні, ми не маємо наміру розвивати курорти чи сафарі. Основним нашим напрямком залишаються існуючі бренди. Для нас уже є багато проблем у веденні бізнесу в Африці, і ми [хотілось би] зосередитися на тому, щоб мати ключові готелі в ключових місцях по всьому континенту. Сафарі-лоджі та курорти, швидше за все, відвернуть нашу увагу від нашого основного бізнесу, де ми зосереджуємось на наших клієнтах із ділового та корпоративного світу, урядових екіпажів, екіпажів авіакомпаній та туристів. З точки зору брендингу, це, звісно, ​​забезпечить великий ефект ореолу, але з чисто бізнес-перспективи нам має більше сенсу дотримуватися нашої основної стратегії.

Колись у вас був будинок у Момбасі, прямо на пляжі, деякий час тому. Чи є у вас шанс повернутися туди ще раз?

Пан Філ Касселіс: Створення курортів у таких місцях, як Момбаса чи Занзібар, значною мірою залежатиме від потенціалу вартості номерів, але ви маєте рацію, ми були в Момбасі деякий час тому, і якщо з’явиться можливість, ми розглянемо її. Можливо, це не обов’язково Intercontinental, ми могли б вибрати Holiday Inn або Crowne Plaza, і що також важливо, це розмір. Для такої компанії, як наша, навряд чи можливо управляти готелем на 50, 60 чи 80 номерів. Нам пропонують подивитись багато таких об’єктів, деякі з них дуже чудові курорти, але в цьому діапазоні ключів для нас це не має особливого сенсу. Для власників має бути вигідна вартість, і ми б дивилися на певну мінімальну кількість кімнат, щоб досягти цього для них. Одним із варіантів тут були б франшизи, коли власники керують готелем, а ми надаємо для них системи, тому це не можна і не потрібно повністю виключати.

Що, на вашу думку, відрізняє вас від ваших основних світових конкурентів?

Пан Філ Касселіс: Ми в IHG маємо багату спадщину, довгу історію в готельному бізнесі, а Intercontinental, як бренду, зараз більше 50 років. Поверніться до часів Pan Am, коли Intercontinental належав їм, і ми розробили Intercontinental Hotels туди, куди Pan Am літав у ті дні. Це дає нам глобальну перспективу, оскільки ми були піонерами світового бренду розкішних готелів. В Африці ми маємо свою оперативну базу в Найробі, і ми в Африці десятиліттями, що дає нам великий досвід та уявлення про місцеві ринки багатьох країн, у яких ми працюємо. Ми розуміємо, що потрібно для роботи в Африці ; це не просто назвати будівлю, а створювати й підтримувати інфраструктуру, навчати персонал, утримувати їх, співпрацювати з місцевими адміністраціями, і ми вважаємо, що маємо перевагу перед нашими конкурентами.

Яке місце займає Intercontinental Hotels із соціальною відповідальністю як корпоративний громадянин? Чи можете ви навести кілька прикладів, що ви робите, наприклад, у Кенії?

Пан Карл Хала: Наша основна увага зосереджена на наших громадах та нашому середовищі, де б ми (IHG) не працювали. Минулого року ми звернули нашу увагу на зелений імідж, коли різко знизили споживання енергії в готелі за рахунок впровадження найсучаснішого обладнання, повного переходу на енергозберігаючі лампочки, а також заохочуючи гостей економно використовувати електроенергію. повністю вимикайте світло в кімнаті, коли вони вимкнені (додає цей кореспондент, що використання головного вимикача не впливає на холодильники, як нещодавно спостерігалося під час перебування в готелі Intercontinental в Найробі). Це глобальна ініціатива, яка також розгортається в Африці, звісно, ​​і вона підкреслює нашу корпоративну філософію та намір повернути природу. Менше споживання енергії – це добре – добре для економіки загалом і добре для навколишнього середовища. Насправді, кенійське готельне братство з тих пір прийняло цю концепцію після нашого успіху, тому це хороша новина для нас, що очолив цю ініціативу. У нас також є партнерство з National Geographic, і суть цієї співпраці: віддавати громадам. Це допомагає підтримувати культурні цінності, підвищувати та розширювати їхню повноваження, чи то щодо заходів щодо захисту навколишнього середовища, забезпечення чистою питною водою чи інших нагальних проблем, які виникають у наших сусідніх громад.
Дотримання місцевих законів і нормативних актів також дуже важливе для нас, і, по суті, ми дотримуємося принципу використання найкращої міжнародної практики та стандартів у своїй діяльності, а наш власний внутрішній відділ екологічних стандартів та стандартів безпеки дуже важливий у цьому відношенні.

На цьому етапі додав Філ Касселіс: Ми є корпорацією, що базується у Великобританії, і наші закони та правила у Великобританії дуже суворі, і, хоча торгуємо в глобальному масштабі, ми підпорядковуємось законам Великобританії та поважаємо та виконуємо їх, де б ми не були. Важливо, що всі наші співробітники розуміють цю філософію, і куди б ви не пішли і не запитали їх, вони відображають наші корпоративні цінності у своїх відповідях.

Якщо говорити про персонал, то в деяких готелях спостерігається феноменальна плинність кадрів. Як щодо вашого власного підходу до своїх співробітників, і яка ваша плинність кадрів?

Пан Карл Хала: Текучка кадрів у нас дуже мінімальна. У нас в Найробі дуже, дуже хороші відносини з нашим персоналом, а також в інших готелях, які я курирую. Наші співробітники загалом задоволені та задоволені, їхній моральний дух високий, і ми зробили це, тому що вони мають перспективи кар’єрного росту, отримують можливості для просування, а наші внутрішні схеми навчання дають нашим співробітникам усі інструменти та навички, які їм потрібні, а не лише представляти роботу ефективно та мотивовано, але дає їм шанс рости разом з нами. Коли у вас задоволений персонал, у вас є задоволені гості, це дуже просто.

Додав Філ Касселіс: Ми заохочуємо наших співробітників залишатися в системі IHG і надаємо їм постійне навчання та стимули для цього. Ті, хто хоче приєднатися до IHG, можуть побачити на www.ihgcareers.com, що ми можемо запропонувати, як ми навчаємось та піклуємось про розвиток їхньої кар’єри, тож це не просто робота, а вибір професії на все життя. Насправді, велика частина невеликої плинності кадрів, яку ми бачимо, насправді є передачею навичок через наявних співробітників, які їдуть до щойно відкритого готелю, що часто супроводжується підвищенням по службі. Наше розширення в Африці, наприклад, Карл може використовувати та розраховувати на персонал, якого вони навчили в існуючих готелях, відкриваючи нові місця, у нас є інфраструктура для цього, і багато інших груп готелів вважають це особливою проблемою, оскільки вони не мати ці варіанти, коли дивишся на нове місце, новий готель. Загалом готельний сектор є сектором високої мобільності, і нам пощастило, що багато наших ключових співробітників залишаються з нами, особливо в Африці, де це так важливо.

Тож, створюючи свої власні управлінські кадри, у вас є пул дуже кваліфікованих і добре освічених працівників, які бажають мігрувати разом з вами на нові місця?

Пан Карл Хала: Саме так!

Наскільки ви співпрацюєте з місцевими готельними коледжами та готельними школами і яким є ваш власний режим навчання, наприклад, для тих, хто починає працювати?

Пан Карл Хала: Деякий час тому я був екзаменатором у Кенійському коледжі Уталії. Навчання для мене, для нас, є на самому верху порядку денного, було і залишатиметься таким, і наші корпоративні навчальні програми є гарним прикладом нашої філософії тут. Наші внутрішні програми проводяться професіоналами у своїх галузях знань, будь то лідерські навички, продажі, будь-який відділ готелю; і наша навчальна програма менеджменту знову сильно зосереджена на лідерстві, спираючись на основи попереднього навчання для конкретної посади. Крім того, ми, звичайно, тісно співпрацюємо з навчальними закладами, приватними та державними, оскільки переважна більшість нашого персоналу походить із таких шкіл і коледжів. Я можу виділити Kenya Utalii College і Abuja School for Hospitality training, якщо назвати лише два. Ми працюємо з ними та їхніми викладачами, щоб розробити курси та зміст курсів, що принесе користь і нам, і їм, оскільки вони можуть навчати людей, які потім можуть безперешкодно почати працювати в готелі. Коли хтось починає роботу з нами, з’являються варіанти, наприклад, переключитися з відділу приміщень на фронт-офіс, і можна піднятися по кар’єрних сходах і стати генеральним менеджером, тож існують усі можливості, і ті, хто бажає скористатися перевагами, можуть це зробити . Кожен готель має власний навчальний відділ, як і група в цілому. Насправді IHG має власні академії для навчання персоналу, де вони отримують сертифікати та дипломи, які, звісно, ​​визнаються не лише нами, а й іншими готельними операторами. Вони знають якість, яку ми там виробляємо.

Додав пан Філ Касселіс: Праворуч; у нас, наприклад, є академія в Каїрі, розроблена одним з наших власників і керована нами, де ми навчаємо персонал вимогам початкового рівня, працюючи потім стюардами, офіціантами, кухарями тощо, а також пропонуємо підвищення кваліфікації для тих шукати вищої кваліфікації, звичайно. У нас також є подібна академія в Китаї, де для нас дуже важливо підготувати персонал відповідно до стандартів, які ми вважаємо необхідними для початку роботи в наших готелях, і зараз ми хочемо створити подібні академії в Саудівській Аравії, тому що в Перській затоці зараз є існує політика позитивних дій, спрямована на залучення громадян до робочої сили по всій території Перської затоки, тому ми повинні бути активними та забезпечувати умови для навчання молоді. Майте на увазі, що ми говоримо про 95 відсотків персоналу нашого готелю, і саме в цьому є проблеми, щоб вони були на вершині своєї гри. Наприклад, відкриття готелю в Нігерії, де буквально немає підготовленої робочої сили, коли ви відкриваєте готель і вам потрібно найняти, скажімо, 600 співробітників, вам майже доведеться навчати їх самостійно, тому що це перевищує можливості місцевих готельних шкіл. . Коли ви відкриваєте готель Intercontinental в будь-якій точці Африки, і ваші гості платять більше, скажімо, 300 доларів США за ніч, вони не очікують нічого, крім досконалості та тих самих стандартів, які вони мають у будь-якому іншому місці в наших готелях, і це не працює, щоб виправдовуватися, що ви щойно відкрилися або тому, що тут важко знайти підготовлений персонал. Нашим клієнтам не потрібні виправдання. Вони знають, коли входять до наших дверей, вони отримують міжконтинентальні стандарти та обслуговування. Це виклики, які ми навчилися долати, можливо, краще, ніж у багатьох інших готелях, завдяки нашим довгим відносинам з Африкою та нашій спадщині в діяльності готелів тут.

Додав пан Карл Хала: Розумієте, ми почали слухати наших співробітників, щоб бути впевненими, що коли ми відкриємо готель, ми готові, персонал готовий, і ми отримали багато інформації з спостережень та рекомендацій наших співробітників, пропозицій , покращити наші послуги, мати можливість відкрити новий готель, коли все буде готово до цього моменту. Це також призвело до постійного процесу оцінювання, не лише раз на рік майже як формальність, але тут, у нас, це прижилося, тому що ми дізналися про переваги цього, щоб бути завжди в курсі та на вершині речей.

Додав пан Філ Касселіс: Більшість великих світових компаній мають діагностичні інструменти для оцінки певних проблем, продуктивності тощо, і для нас це, звичайно, не тільки підсумок, прибуток і збитки тощо, але й дуже конкретні люди. огляди ресурсів; Назвемо це оглядами 360 або опитуваннями щодо залучення персоналу, наші співробітники можуть за допомогою веб-доступу повністю анонімно публікувати власний досвід, власні оцінки та власні огляди процесів, тому у нас завжди є цінний інструмент для виявлення потенційної проблемної області в готель і може вчасно відреагувати, щоб у разі потреби внести зміни. Тому ми вийшли за рамки просто опитування гостей і додали опитування персоналу в меню, доступне нашому керівництву, щоб оцінити результати.

Дякуємо вам, панове, за ваш час і все найкраще у вашому розширенні в Африці і, зокрема, у Східній Африці, де ми могли б зробити ще кілька готелів Intercontinental, Crowne Plazas або Holiday Inns.