Подорожі та туризм: не має значення в часи COVID-19?

Зображення надано Alexandra_Koch з Pixabay

Туризм відображає суспільство, яке його створює: дешеві пакети приваблюють «дешевих» туристів, оскільки приїжджає все більше тих людей, яких господарям краще не вітати. Відкрити більше напрямків і зробити їх доступними для дедалі більшої кількості мандрівників було кількісною метою на сьогоднішній день. Чи було якесь обґрунтування для встановлення ціни на авіарейси нижчою, ніж аеропортові збори? – Зайве говорити, що ми потрапили в систему фальшивих зусиль, щоб туризм здавався більш «демократичним», тобто доступним для всіх – аберація демократії, зведена до демпінгу цін.

Print Friendly, PDF & Email

Хто дивується, що свого роду «знижковий» менталітет зажадав своєї данини, як показує спогад: масовий туризм переважає та визначає місцеве життя та культуру, але остаточний рахунок високий: негативні впливи переважають позитивні, місце подорожі сприймається критично, імідж стає гіршим. «Понадтуризм» — це термін, який впливає на наше травлення, як господарів, так і відвідувачів. Вони вважають за краще йти в інше місце, залишаючи позаду «втрачені місця». Нарешті, місцеві жителі можуть поміркувати над розпиляними графіті руїнами готелю. Нарешті, їхня хворобливість може надихнути уяву відвідувачів, чутливих до ефемерного.

Спроби активізувати туризм за допомогою посиленого (перехресного) співробітництва з точки зору популяризації культурної та архітектурної спадщини здебільшого є надто половинчастими. Сталість приходить на вічі або оплачується лише на словах, у той час, коли вона потребує суворого планування, послідовних практичних дій та розуміння того, що стійкість коштує грошей.

Незважаючи на численні зусилля, спрямовані на посилення політичної ваги Travel & Tourism, ми не досягли визнаного рівня співробітництва з такими потужними галузями, як автомобільна, машинобудівна чи енергетика – не кажучи вже про плутанину різних екологічних брендів для демонстрації. те саме: екологічна прихильність до нашої подорожі. Занадто фрагментована індустрія туризму, надто розбіжні наші індивідуальні інтереси, пріоритети та залучення до повсякденної політики.

Залишається постійна підозра, що, незважаючи на сильні індивідуальні зусилля, спрямовані на впровадження критеріїв стійкості, і незважаючи на постійні застереження та вимоги, висловлені такою кількістю професіоналів, мало спільної сутності, здається, було досягнуто лише кількома так пізно.

Туризм і гостинність – галузь, яка, незважаючи на всі обставини, вважалася стійкою та соціально, економічно та екологічно актуальною, тільки зараз, на хвилі глобальної пандемії, стикається з гіркою реальністю своєї слабкості та декларованої системної неактуальності. Який тверезий результат!

Чи є у нас структурна проблема, заблокований настрій, недоліки мотивації, занадто багато міркувань, але немає стратегії та жодних дій, чи занадто багато безголової активності у боротьбі з токсичним кризовим коктейлем, включаючи пандемію, зміну клімату, структурні зміни, енергетичні зміни, європейські? згуртованості, політичного екстремізму, демографії та біженців? – Або це просто дефіцит спілкування? Насправді, це розповість власну історію про нашу славну епоху електронного спілкування та багатозадачності.

Оскільки Covid-19 суворо нав’язав суспільству свої обмежувальні закони, віртуальні урядові саміти та ділові кола виявили, що дуже зайняті пошуком технічних способів просування пост-COVID-туризм. Це правда: до пандемії було так багато головних подій із фізичною присутністю: політичні саміти, конференції та престижні круглі столи – проте світова індустрія миру та її не менш престижні організації майже не були, однак. А тепер, коли поширення COVID-19 в соціальній сфері має величезні масштаби, що збігається з лихами, спричиненими зміною клімату, та їх найгіршим впливом на людей та інфраструктуру – чи є щось інше? Надто сумно виявити, що Travel & Tourism знову недостатньо висвітлений, загублений у віддаленні, замкнений – і виведений у такий рівень, якого ніколи не міг досягти навіть міжнародний тероризм у часи його розквіту.

Тим часом прийшло літо, криві температури піднялися, а криві захворюваності на COVID впали. Накопичені надії на одужання та розслаблення були звільнені, щоб прокласти шлях до кращих перспектив, і більше того: для все більшого розуміння того, що, по-перше, є незначний вплив звернення уряду, якщо люди не бажають або не розуміють їхнього розуму; по-друге, подорожі та туризм не повинні прагнути повернутися до попередньогоУмови COVID, навіть якщо це нагадує тьмяні спогади про старі добрі часи.

Зроблено багато – але без переваги

Тим не менш, у цьому має бути щось: організувавши багато туристичних ініціатив за останні тридцять і більше років, ми пишаємося тим, що є частиною тих «першохідних» персонажів, які «відкрили ворота»:

Ми продемонстрували наше велике прагнення та відданість спільному розвитку та практиці сталого туризму, твердо закріпленого в керівних принципах бізнесу та урядових статутах. Ми багато зробили для інновацій туристичної інфраструктури та оновлення комунікаційних технологій, покращення послуг та покращення маршрутів подорожей, оновлення паркового та пляжного обладнання, навчання менеджерів та співробітників, а також визначення нових можливостей для спорту та відпочинку.

Нарешті, відповідно до державних постанов щодо боротьби з COVID, ми продовжили стежити за оновленнями про обмеження в’їзду та вимоги до чистоти та безпеки. Ми швидко оновили наші місця розташування, обладнання та умови роботи, щоб захистити персонал і клієнтів від пандемії, і ми модернізували наше технічне обладнання, щоб заощадити енергію та виробляти менше відходів.

Ми вже почали встановлювати нові тенденції як наслідок Covid-19, як-от перехід від сезонних відпусток до цілорічних, покращення поїздок в останню хвилину та вітання груп «подорожей» (друзів-однодумців), прийняття короткострокових бронювань. для тестування потенційних віддалених робочих місць («домашній офіс на сонці»), пропонування «гібридних» туристичних пакетів для зв’язування реальних і цифрових подій для цілей роботи та відпочинку («робота»), створення списку туристичних місць і «домашніх» проживання. Наші зусилля були реальними, іноді навіть мистецькими, і, можливо, божевільними!

Чому ми не могли переважати в громадських чи непублічних міжгалузевих урядових колах? Для того, щоб помітно брати участь у спільних рішеннях, які приймаються не лише для туризму, а для всіх нас, оскільки ми всі постраждали? Чому керівники та менеджери туристичних напрямків значною мірою не змогли зробити так, щоб ці місця були невід’ємною частиною повноцінного «менеджменту місця»? Чому подорожі та туризм, окрім галузі, навряд чи були визнані еквівалентом цілого набору комунікаційних засобів, здатних підвищити репутацію країни, регіону чи міста в цілому? — Чому проникливі лідери, менеджери та зацікавлені сторони в Travel & Tourism ніколи не мобілізували всіх працівників туристичної та готельної сфери, щоб вони викрикували своє невдоволення глибоко відчутною дискримінаційною «системною неактуальністю» під час потужних демонстрацій перед урядовими місцями та парламентами?

Для подорожей і туризму це драма, але й тривожний дзвінок. Це сильно закликає до нашої спільної відповідальності та завдань, що випливають із цього в складній соціально-економічній та екологічній системі місця подорожі.

Для місцевих жителів це їхнє місце — їхня «спільнота», будь то місто, регіон чи країна, для відвідувачів це їх «призначення», зазвичай із різними очікуваннями та сприйняттям. Однак приналежність і мета — це (не)цілісні аспекти створення «корпоративної» ідентичності або «особистості» місця призначення подорожі як «системи»: місця проживання, роботи, інвестування та подорожі.

Фірмовий стиль заснований на цілісному розумінні системи, будь то місце призначення чи компанія. Це означає, що його загальна продуктивність як одиниці є набагато більш релевантною, ніж просто сума індивідуальних результатів, досягнутих членами (= автомобіль більше, ніж загальна кількість його запасних частин). Ця пропозиція справедлива для всередині системи. Але поза системою, скажімо, з огляду на культурну різноманітність цілого регіону, справа йде навпаки: різноманітні частини цього регіону є більш релевантними у своїй діяльності, ніж ціле.

Це простим чином пояснює розвиток, який ми сприймаємо як парадокс: згодом людство розходиться у двох напрямках: з одного боку, заради більшої ефективності, воно прагне до всесвітньої структури комунікаційних мереж (неоднозначне ' глобальне село»), з іншого боку, захищаючи індивідуальні ідентичності, тенденція йде до менших культурних фрагментів, які не заперечують їх відмінності.

Ця тенденція сильно впливає на наш маркетинг і просування. Завдання полягає в тому, щоб перейти від лінійних до складних систем, що схоже на перехід від аналогових до цифрових методів управління. Що стосується керування відвідувачами, то йдеться про розбивку необов’язкової кількості потенційних відвідувачів, як би вони не були різними, щоб отримати конкретно визначені соціальні групи, орієнтовані з точки зору способу життя, професії, місця розташування, місцевості, класу, звички, схильності, віку, статі, тощо. Для цього необхідно диференціювати та диверсифікувати наше пропозицію, з огляду на організацію туристичних пропозицій, орієнтованих на клієнтів, та практикуючи більш індивідуальний підхід до наших потенційних відвідувачів.

Роблячи це, ми повинні дійсно знати, яких людей ми не хочемо приймати, а тим більше, яких відвідувачів ми б хотіли вітати, оскільки вони повинні ідеально підходити до нашої пропозиції – і нашої власний настрій – як наші гості, ми вирішили зробити їх щасливими, повернутися знову, залишитися довше та рекомендувати нас як господарів-однодумців. З’являється ідея, хоч і перебільшена, але напрошується сама собою – ідея того, як ми зазвичай вибираємо довгострокових орендарів.

Індивідуальний відвідувач – наш гість

  • Під час криз значення поняття «індивідуальність» може поступово змінюватися, від підозрюваного «індивідуалізму» до реальних і справжніх стосунків «рівний-рівний» між людьми.
  • Подорожі та туризм як бізнес послуг заснований на чесності та взаємній довірі зацікавлених сторін. Чим краще будуть дотримані ці вимоги, тим більш радісними будуть стосунки і тим краще працює «оплачувана гостинність».
  • Як ключові зацікавлені сторони у сфері подорожей та туризму, ми докладемо спільних зусиль, щоб змінити пріоритети питань з точки зору якості (порівняно з кількістю), емпатії (проти егоїзму), індивідуальних пропозицій (порівняно з одноразовими пакетами), персоналізованих відвідувачів -управління (порівняно з масовим туризмом), цільові групи, які є дійсно бажаними та адресованими, відповідно (на відміну від «всіх ласкаво просимо»), крос-співпраця (межсекторна, міжгалузева), чистота (боротьба зі сміттям ініціативи та управління відходами), безпека та безпека (безпечні/підзвітні правила та політика, безпечне та здорове середовище), покращені послуги, які варті грошей – і зовсім інша ідея енергії та мобільності – до відновлюваної енергії та електронної… мобільності.

Чим краще конкретизовані та персоналізовані бажані відвідувачі визначаються та запрошуються, тим більше винагорода від інвестицій, тим приємніша загальна атмосфера на місці та тихіше місце.

Стратегічні варіанти вимірювання успіху

Роздратуванням завжди було те, як ми вимірюємо успіх бізнесу в туризмі: зазвичай наша економічна діяльність визначається значною мірою статистичними величинами, такими як кількість туристів, які прибувають і ночівлі, а не за допомогою системи, яка відображає показники якості продуктів і послуг. . Насправді саме вони визначають успіх, який можна виміряти. Оскільки з ним простіше обробляти, ми все ще дозволяємо економії масштабу перевершувати економію обсягу. Хоча співробітництво навіть у туристичному секторі все ще залишає бажати кращого, конкуренція ведеться за ціну, а не за «досконалість».

Така практика була катастрофічною для якості продукції та послуг, а в багатьох випадках виявилася економічно фатальною, навіть без Covid-19 як цапа відпущення.

Зростання якості насправді означає «системний характер», щоб покращити продукт, послуги та комунікацію, диверсифікуватись у межах обраної спеціальності, зосередившись на перевагах клієнтів. Зрештою, саме ентузіазм клієнтів (!) — а не просто задоволення — варті зусиль, щоб отримати довгострокові вигоди та досягти стійкості. Визначення та визначення наших спеціальних цільових груп та їхніх проблем і потреб буде ключовим до аналізу (у будь-якому випадку переважно схильних) сильних, слабких сторін, можливостей та загроз (SWOT) нашого туристичного продукту.

Ключове слово — «спеціалізація», як показують нам природні процеси, з яких розумні працівники розуму вивели захоплюючі теорії для управління складністю вже кілька десятиліть тому:

Наприклад, є Пол Р. Нівен, засновник і президент Senalosa Group, Inc., консультант з управління, що спеціалізується на системах виконання стратегій. Нівен об’єднав «Збалансовану систему показників», інструмент, розроблений Робертом Капланом і Девідом Нортоном у 1990-х роках, для вимірювання успіху бізнесу та державного сектору/НУО у чотирьох різних, але пов’язаних сферах: клієнти, внутрішні процеси, навчання та зростання співробітників та фінансовий.

Майже одночасно Фредерік Вестер, біохімік і фахівець з питань навколишнього середовища, досяг успіху у створенні всеохоплюючого інструменту управління та планування для складних систем, «Модель чутливості проф. Вестера». У своїй моделі Вестер захищає стійкість як здатність «техногенних» систем використовувати приклад саморегулювання та гнучкості природи, щоб гарантувати життєздатність: замість того, щоб покладатися на звичайні «лінійні» процедури планування для вирішення окремих проблем окремо, Вестер зберігає огляд контексту системи: його аналіз проблеми зорієнтує «Мистецтво взаємопов’язаного мислення»: взаємозалежність та інтеграція інших сфер життя, які взаємопов’язані з системою, ретельно перевіряється, не втрачаючись у прискіпливих деталях, і використовуючи натомість чітка кількість визначальних факторів. Вестер дає більше, ніж просто шанс «нечіткої логіки», теорії, яка очищає простір між «повністю правильним» і «цілком неправильним» – «щоб точно вловити неточні закономірності» (за вченим Лотфі Заде).

Грунтуючись на принципах біології та еволюційної теорії, зокрема на природному законі про найбільш ефективне використання сил, Вольфганг Мьюс заснував «стратегію зосередженої дефіциту» (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) і визначив її чотири принципи:

  • Зосередьтеся на ресурсах і зміцніть активи
  • Усунути недолік або вузьке місце
  • Надавайте перевагу клієнтам, а не власному прибутку
  • Віддавайте перевагу нематеріальним/нематеріальним активам, а не матеріальним/матеріальним активам.

Застосування «стратегії концентрації дефіциту» включає три компоненти вимірювання підприємницького успіху «в інший бік»:

  • Стратегія зосередження дефіциту (або вузького місця) служить надійним «розвідником» для досягнення найкращих результатів з точки зору спеціалізації та визначення нішевих продуктів і послуг. Ці ніші можуть бути невеликими, але тим більш прибутковими, якщо їх детально розглядати та продавати. Чим більш «загостреною» або сконцентрованою є обрана спеціалізація, тим раніше ця стратегія може підняти туристичний напрямок до лідерства та ексклюзивності на ринку.

Щоб оптимізувати місію, присвячену сталому розвитку туризму, і, маючи відносно обмежену кількість ключових даних, отримати надійну унікальну маркетингову пропозицію (UMP) для клієнта, ця стратегія рекомендована для довгострокових проектних завдань. Ми повинні пам’ятати про те, щоб стати – і залишатися – найкращою туристичною компанією або організацією з управління дестинаціями (DMO), яка вирішує проблеми, – не для когось, а для кількох ретельно відібраних спеціальних цільових груп.

  • Замість того, щоб просто складати різні елементи наших послуг плюс маржу прибутку, щоб об’єднати туристичний пакет, краще зробити наш розрахунок «системним» або «динамічним», виходячи з передбачення конкретних ефектів зниження витрат для цільової групи. Замість статичної оцінки витрат на пропозицію плюс прибуток необхідно визначити вимоги цільових груп та їх готовність заплатити ціну, а потім використовувати відповідні методики для зниження передбачуваного рівня ціни. Системний розрахунок завжди повинен включати інновацію, ліквідність якої має бути реінвестована. Необхідно зробити два кроки: по-перше, покращити продуктивність щодо найефективнішого інноваційного елемента, щоб викликати ланцюгову реакцію; по-друге, визначити готовність цільових груп платити та збалансувати потенційні додаткові витрати та доходи. Мета системного розрахунку – покращити переваги клієнтів швидше, ніж це роблять конкуренти.
  • Збалансовані бали зосереджені на інтеграції нематеріальних активів у матеріальні та грошові активи компанії. Слід очікувати вирішальних тупиків. Збалансовані бали засновані на двох інноваціях: по-перше, висновки хіміка-винахідника Юстуса фон Лібіха про еволюційні закони живих систем. Їх розвиток визначається не певним фактором – наприклад, фінансовими активами –, а елементом, якого найбільше бракує, так званим «мінімальним фактором»; по-друге, завдання для керівництва полягає в тому, щоб визначити мінімальний фактор і діяти відповідно, знаючи, що нематеріальні активи відіграють вирішальну роль. При цьому всю енергію можна зосередити на мінімальному факторі, щоб визначити пріоритети клієнтів або вирішити їх головну проблему, що, у свою чергу, автоматично вирішує незначні проблеми. Збалансовані бали сприяють переходу від лінійного мислення та дій до цілісного.

Здається, важко визначитися, який метод вибрати, у них багато спільного. Їх головна спільна риса полягає в тому, щоб допомогти керувати складними системами: усі вони спрямовані на отримання найкращих рішень проблем – або проблем – які зростаюча складність буде тримати на складі, закликаючи лідерів та зацікавлених сторін прийняти правильне рішення в середовищі, яка сприяє. ймовірність до впевненості. Оскільки справжня стійкість починається з точки енергії, початку всього цього, найменша цільова група, яку можна передбачити, має бути знайдена у самому її витоку – окрема людина, людина. Усі ми постраждали від Covid-19 та зміни клімату, і кожен із нас зобов’язаний зробити все можливе, щоб запобігти чи стримати наслідки, які можуть спричинити ці лиха. При цьому кожен із нас – і як відвідувач, і як господар – однаково заслуговує на взаємну увагу та підтримку. Особливо це стосується подорожей і туризму з його високим стрибком віри, якого вимагає особливий характер платного гостинності.

Фрагментована структура туризму може бути натяком на логіку, яку можна визначити лише як «нечітку»: Вважається галуззю, яка створює додану вартість і приносить прибуток, подорожі та туризм є дзеркальним відображенням її соціально-економічної та екологічної системи. Взятий як «набір комунікаційних інструментів» для підвищення репутації місця призначення, туризм, очевидно, заслуговує більшої кмітливості та балів від своїх лідерів, щоб відповідати як вимогам своєї комерціалізованої культури прийому, так і ідеалам власної місії та засобів до існування: розвивати та підтримувати сталий туризм і подорожі.

Ключові питання, щоб отримати міцну опору після пандемії

Коротко-/середньострокові:

  1. Визначити нові можливості для спорту та дозвілля;
  2. Відмовтеся від сезонного відпочинку на цілорічний;
  3. Покращте поїздки в останню хвилину та вітайте групи «подорожі на капсули» (групи друзів);
  4. Приймати короткострокові бронювання, спрямовані на перевірку потенційних віддалених робочих місць;
  5. Пропонуйте «гібридні» туристичні пакети, що поєднують реальні та цифрові події для поєднання цілей роботи та відпустки;
  6. Створіть список туристичних напрямків і «домашнє» житло.

Середньо-/довгострокові:

  1. Створюйте сталий туризм, глибоко вкорінений у бізнес-директивах та заявах про місію;
  2. Покращити послуги та покращити маршрути подорожей;
  3. Постійно навчати керівників і штатних працівників;
  4. Впроваджуйте інноваційну інфраструктуру туризму, оновлюйте технічне обладнання, віддавайте перевагу відновлюваній енергетиці та зменшуйте пластикові та інші відходи;
  5. Зверніть увагу на нові мегатренди, як-от:

– «Нові прагнення клієнтів до спілкування», спільноти, природи та культури;

– Посилення зв’язку, «неоекологія» та зміна статі;

– Перехід від простих «господарів» до «менеджерів резонансу»;

– Оновлена ​​електронна комунікація за допомогою гаджетів «доповненої реальності»;

  1. Перевірте, чи є ці тенденції…

– варті зусиль, точніше виглядають не більше ніж сезонні модні настрої,

– включати реальну або лише передбачувану додану вартість,

– сумісні з перевіреними принципами гостинності,

… і робити індивідуальні висновки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Print Friendly, PDF & Email

Схожі новини

Про автора

Макс Хаберстрох

Залишити коментар