Зміна парадигми в основних компетенціях для відновлення після Covid-19

"Тільки не знову. Не черговий гнітючий аналіз бізнесу COVID-19! ". Якщо ви так зреагували на заголовок, ця стаття написана для вас. Будучи ветераном бізнесу в галузі туризму, подорожей та гостинності, включаючи розробку напрямків, закладів відпочинку та комерційних об'єктів, я завжди намагався охопити галузь інтелектуально, послідовно беручи до уваги досвід клієнтів, задовго до того, як зіткнувся з суворі реалії пандемії. Більше того, я намагаюся заглянути під поверхню очевидного на початку цієї нової ери після зони комфорту десятиліть зростання і процвітання. Для багатьох галузей, з точки зору майбутньої частки ринку у попиті та пропозиції, картки перетасовують.

Оскільки в деяких частинах світу розпочинається літній сезон подорожей, менеджери пунктів призначення та постачальники послуг намагаються перевершити маркетингові зусилля один одного тим самим наративом: "Ми знову відкриті для бізнесу". Це спроба виховати ілюзію, що нічого не змінилося і що вірус зник, за винятком посиленого акценту на безпеці, гігієні та санітарії. Навіть тоді спроби відновлення - незначний крок. Відновлення - це довга подорож у незвіданих водах, де попередні навігаційні процедури можуть ввести в оману.

Зараз багато було сказано і написано про наслідки в цьому контексті, і я не збираюся повторювати те саме. Однак я хотів би наголосити на наслідках необхідних основних компетенцій, які потенційно можуть призвести до різних підходів у секторі людських ресурсів та управління, особливо, під час відбору та найму нових членів команди чи менеджерів та в якості лідерських якостей, необхідних для отримання конкурентоспроможності. переваги.

Якщо ви спостерігали за поточним спілкуванням у діловому співтоваристві, незалежно від галузі промисловості, розповідь здебільшого стосується повторного відкриття та відновлення. Мій радар, безумовно, не виявляє всього опублікованого на цю тему, але якщо компанія зробить це і заявить, що "це те, чого ми навчилися, і це те, що ми зараз будемо робити по-іншому" (окрім заходів з профілактики здоров'я та гігієни), Я знайшов би це найбільш освіжаюче.

Хіба ми не всі чули в сто разів це люди роблять різницю? Подорожі, туризм, гостинність та суміжні галузі, безумовно, є бізнесом для людей, оскільки вони надають досвід мандрівникам, відвідувачам або гостям, використовуючи навички багатьох навчених постачальників послуг. Хоча цифровізація відіграє дедалі більшу роль у цих секторах, реальний досвід, за який люди платять, не відбувається у кіберпросторі. Це реально, що включає людські зустрічі та концепції мандрівників чи гостинності, які створили і виконують фактичні люди.

Однак після десятиліть зростання Covid-19, безумовно, був більше, ніж ударом тимчасового блокування. Швидше за все, це буде значне ребро в галузі та зміна гри.

привітність

У жовтні 2019 року я опублікував статтю про розвиток світової індустрії гостинності з точки зору гостей готелю, але зокрема з точки зору власників нерухомості та інвесторів. Це статтяявно потрапив у нерв.

Зараз, з акцентом на зміні необхідних основних компетенцій та лідерства, ця стаття є наступним розділом історії про туризм чи гостинність після COVID-19.

Протягом десятиліть збільшення концепцій готелів та торгових марок від світових постачальників готельних систем, заснованих на стратегіях легкого використання активів, бізнесу з доходом, що генерується головним чином від управління та плати за роялті, зросло як найкраща бізнес-модель. Це працювало настільки добре, що продавці франшиз великих готельних груп (яких я волію називати постачальниками готельних систем - HSP) називали «розробниками». Однак багато з цих "розробників" насправді ніколи не пітніли під час подорожі та підводних каменів, передаючи концепцію "зеленого поля" життєздатному мандрівнику, гостю чи відвідувачеві з усіма необхідними кроками. Ці HSP-компанії більше не обслуговували гостей готелів, оскільки їх дохід надходив від власників готелів та операторів. Тому, починаючи з управління гостинністю та закінчуючи маркуванням або франчайзинговими продажами, вони могли втратити з виду потреби клієнтів. Більше 20 років такі гіганти готелів, як Marriott, Accor, Hilton, IHG та деякі їх послідовники послідовно створювали покоління керівників, переважна більшість яких ніколи не зазнавала жодної іншої стратегії чи бізнес-моделі, крім продажу послуг та торгових марок. власникам нерухомості та операторам. Хтось різкіший, хтось більш агресивний, але коли ці менеджери переходять до конкурента, діловий підхід, що веде до стратегії, що освітлює активи, той же. Ось чому ці корпорації борються, коли йдеться про реальні суттєві інновації, стратегічні зрушення або зриви. Розгортання нової кампанії чи іншого ярлика сегмента - це передбачувана реакція.

Я пропоную вам зробити невеликий тест тут: знайдіть нещодавнє рекламне додавання або кліп однієї з цих корпорацій і, за вашою уявою, просто замініть логотип логотипом конкурента. Чи генерує це однаковий рівень довіри чи це навіть має значення?

Оскільки ці практики прийшли в стан насичення вже до пандемії (з причин, які я намагався детально описати тут), ми, швидше за все, побачимо зрушення у типі інвестицій, здійснених в осяжному майбутньому. Інвестори будуть менше орієнтовані на нерухомість (гостинність, відпочинок, роздрібна торгівля тощо) і можуть почати уважніше розглядати інші можливості, наприклад, у галузі медицини, охорони здоров’я, фармації, MedTech, FinTech тощо ... Як варіант, опортуністичні інвестори будуть залучатись до проблемних об'єктів нерухомості та скористайтеся перевагами ситуації шляхом узгодження нових умов та умов щодо операторів, також захищаючи себе від подібної кризи в майбутньому. Я щиро сподіваюся, що це буде тимчасово, і я впевнений, що туризм та пов'язані з цим інвестиції знову принесуть цікаву віддачу, але ми всі повинні домовитись, що це буде не завтра, і, можливо, не в 2021 році. Подібно до того, як більшість бізнесменів, включаючи мене самого, ніколи не могли собі уявити до глобальної блокування світового сектору подорожей та туризму, сьогодні зростає кількість людей, які можуть уявити, що це повториться.

Цікавим зауваженням на поточному етапі відкриття Covid-19 є те, що більшість світових постачальників готельних систем демонстрували свої звичні реакції на розгортання нових рекламних кампаній, зосереджуючи увагу на гігієні, безпеці та санітарії в міжнародному масштабі. Ми, звичайно, можемо погодитись, що ці аспекти будуть дедалі більше на перших місцях проблем при переході місцями (по всю подорож відвідувача, не тільки в готелях). Однак, якщо вам не доведеться подорожувати, ці зусилля не є рушійним мотиватором для подорожей. Здається, що гіганти світової готельної системи зараз замінюють поняття гостинності на "госпіталізацію". Однак практичні питання, наприклад, що пропонуватимуть замість сніданку "шведський стіл" або різновиди розваг у жвавих барах, і те, як це все одно може стати приємним досвідом, залишаються без відповіді та підлягають окремим готельєрам. Ми знаємо, що всі операційні процеси, від обробки багажу до F&B до прибирання кімнат, тренажерних залів, басейнів тощо, потребують рентабельної перевірки, тоді як початковий попит повільно накопичується переважно у внутрішніх мандрівників, що робить готелі, які залежать від міжнародних джерел ринки страждають сильно. Оскільки передбачається, що бізнес буде в основному місцевим (хоча поширюється в усьому світі переважно ОТА) у найближчі часи конкурентом є власність у майбутньому або реальна ціннісна пропозиція, що базується на фактах, а не інший “бренд” (якби це коли-небудь було так). Стара приказка “весь бізнес місцевий”Раптом відновила значення в цьому новому світлі.

Отже, приймаючи безпеку та гігієну як наведені елементи, індивідуальний талант гостинності зробить різницю у створенні корисного досвіду для гостей, а не євангелістів з посібників з корпоративних процедур. Технократичні вказівки щодо того, як забезпечити незабутній досвід гостинності, були слабкими ще до пандемії. Зараз готельєрам потрібно не лише винаходити багато своїх пропозицій, їм також потрібно розробляти нові підходи, спрямовані на відновлення та утримання гостей (крім відомих програм лояльності), а це вимагає нової породи талантів, особливо якщо готельєри звикли дотримуючись та впроваджуючи технократичні стандарти бренду дотепер. Незважаючи на те, що не всі напрямки та готелі мали успіхи у відповідних категоріях за останні 20 років зростання та процвітання, відновлення, зриви та повноваження щодо обороту або відповідний досвід були затребувані лише як виняток. Зараз вони є правилом дня.

напрями

Добре керований готель, подібний до добре організованих подорожей та інших постачальників послуг, зазвичай процвітає з успіхом популярного напряму. Лише дуже мало готелів та курортів на планеті мають репутацію та силу залучати мандрівників виключно на основі досвіду гостей, який вони можуть надати.

Концепція доставки найкращий досвід відвідувачів залишається важливим. Менеджери готелів хочуть, щоб їхні гості мали незабутні враження з моменту їх прибуття. Ніхто не хоче вступати в кошмар одразу біля готелів або мати несподівані труднощі, щоб дістатися туди.

Нещодавно я опублікував статтю про наслідки для туристичних напрямків та їх управління, стратегії управління та розвитку ще до та після COVID-19 разів (див. тут). Запрошую вас прочитати статтю та розглянути наступні роздуми про необхідні ключові компетенції в період після COVID-19 як постійний посібник для управління цільовими стратегіями або навіть стратегій повторного розвитку.

У двох словах, десятиліття зростання, здебільшого завдяки зовнішнім чинникам, які сприймалися як само собою зрозумілі, зіпсували багато напрямків подорожей та змусили представників туризму зосередитись головним чином на просуванні - а також на зусиллях до самооцінки - до певної міри, нехтуючи покращення досвіду відвідувачів. Сьогодні туризм та туристичні напрямки у всьому світі перебувають у серйозному кризовому стані, якого ще ніколи ніхто не відчував. Особливо після десятиліть зростання та часів "золотої лихоманки", майже немає людського капіталу, який має великий досвід чи досягнення відновлення, поворот та реструктуризація. Все починається з відповідальних людей, тих, хто має доступ до ресурсів і дає вказівки. Профіль “чистого промоутера” управління застарів майже за кілька тижнів.

Наслідки найму, відбору та керівництва

Позитивно мислячи, я переконаний, що хвиля найму буде слідувати за катастрофічними наслідками блокувань та скорочень, які, ймовірно, вражають галузь подорожей, гостинності та туризму сильніше, ніж будь-який інший сектор. Ця екстремальна ситуація є результатом того, що ви не можете зберігати можливості для обслуговування, подорожей чи розміщення, і що пропозиція, як і попит, ще деякий час буде обмежена. Здається, питання полягає в тому, чи потрібен у майбутньому періоді той самий тип людей і тих компетенцій, які ми спостерігали протягом десятиліть безперервного зростання - іноді у поєднанні з недбалістю керівництва в передбачуваних зонах комфорту.

Будучи досвідченим «пожежником», працюючи у відповідних галузях, маючи досвід керівництва та ідеї, зібрані в процесі роботи на 4 континентах, я розробив власну стратегію вибору та найму ключових талантів як на рівні, так і на рівні управління. За 25 років впливу на процес відбору та найму кількох сотень людей я можу перерахувати на пальцях однієї руки кандидатів, які не склалися. Знову ж таки, моя практика зовсім відрізняється від загальноприйнятих методів і відносно витрачає час, хоча для моїх завдань вона завжди давала свої результати. Переглядаючи резюме, я дивлюся, чи вони розповідають історію (не обов'язково, чи виконували кандидати ту саму роботу чи завдання, на які вимагає посада), я розмовляю з якомога більшою кількістю кандидатів, особливо коли мова йде про тих, хто мати прямі позиції звітування, віддаючи перевагу довгим спискам замість шорт-листів, оскільки документи рідко розповідають вам достатньо про підприємництво, стратегічний чи соціальний інтелект, аналітичні навички, здатність кандидата чітко формулювати складні сценарії, баланс між завданням та результатом. орієнтація, навички вирішення проблем, потенціал, лояльність, дух, чесність, цілісність, надійність, контроль его, структурований підхід до управління ситуаціями, драйв, честолюбство ... та наявність почуття гумору. Документи розповідають про попередній технічний досвід, який у будь-якому випадку стає менш актуальним через кілька місяців орієнтації. Особистість та ставлення залишаються важливими активами протягом усієї історії зайнятості.

Коли сонце виходить, а море спокійне, більшість людей добре виглядають, тримаючи рівний курс. Штормова погода та навігація у незвіданих водах виховують справжні таланти та стійкі установки - або виявляють фатальні прогалини. Найвищим керівникам потрібно не тільки заповнити ящики людьми для виконання робіт, але вони також є кураторами духу та цінностей компанії - так чи інакше, зробити або зламати. Поряд з дисципліною, стійкий згуртований позитивний дух буде ключовим у критичні часи на горизонті.

Сказавши це, з моєї точки зору, я зрозумів, що зробили десятиліття зон комфорту та природного приросту в цій галузі для практики підбору та відбору. Коли нові рекрутингові хвилі повинні наголошувати на виявленні та застосуванні необхідних на даний момент компетенцій, може бути доцільним переосмислити загальні звички у рекрутингу, відборі та керівництві.

До цього моменту, ось кілька міфів і широко поширених практик, які, можливо, доведеться поставити під сумнів:

1. "Я встигаю витратити в середньому 6 секунд на початковий скринінг CV"

Звичайно, я розумію ситуацію з персоналом кадрів та рекрутерами з сотнями резюме, що надходять щодня, але я не приймаю це як виправдання. Розуміючи це, ви можете визначити, чи має кандидат кандидат технічний досвід для виконання певної роботи. Однак ви не можете побачити далі цього досвіду, особливо з точки зору цінностей кандидата, на яких я б наголосив найбільше. Набір персоналу став вправою "тикання", заснованою на гучних словах, первинному відборі, який часто делегували молодим випускникам або, що ще гірше, комп'ютеризованим процесам АТС. Я повністю згоден, що для певних ролей це досить добре, але для багатьох ролей та посад, виходячи з такої практики, ви викидаєте талант у смітник. Тим паче, це втрачена можливість, особливо, якщо гучні слова були неправильними, оскільки ви ніколи не можете передбачити, який потенціал і талант можуть стукати у ваші двері. Той, хто тут повністю не погоджується зі мною, вже точно не повинен згадувати фразу «Ми в війні за талант». Зокрема, це стосується менеджерів з найму, які занадто зайняті, щоб заглибитися у всіх відповідних кандидатів і хочуть бачити лише два-три профілі. Їм слід скоріше пропустити обід і витратити час на пошук найкращого: не тільки кандидати, які можуть виконати роботу або заповнити прогалину, не ті, хто найближче до визначених слів і стереотипів, а ті, хто може створити найкраще можлива цінність для компанії, тих, хто може щось змінити. Я часто здивований і розчарований тим, що керівники проводять час на нескінченних або марних зустрічах, обідах чи конференціях, а не присвячують значний час вибору та ретельному поводженню з основними активами компанії.

2. "Повідомлятимуться лише кандидати, які відповідають критеріям"

Є дві причини, чому ця практика може дати зворотний ефект і, у багатьох випадках, робить це.

По-перше, роботодавець представляє бренд, а успішний бренд представляє набір духу та цінностей, а не лише стандарти дизайну та рекомендаційні рекомендації. Цей бренд також представляють кадрові агенти або рекрутери, які працюють за контрактом. Якщо повага та уважність є частиною цих цінностей бренду, компанія повинна відповісти на всіх заявників первинним підтвердженням та повідомленням про те, що процес завершено. У цифрову епоху автоматизації немає виправдання, чому цього не можна зробити навіть для великої кількості заявників. Знову ж таки, у «війні за талант» можна вважати поганою практикою не робити цього. Навіть гірше, коли кандидата зрештою засипають інформаційними бюлетенями або спамом від цієї конкретної компанії.

По-друге: у своєму професійному світі ви завжди зустрічаєтесь двічі з людьми. Невдалі кандидати можуть перейти до конкурентів, стати клієнтами або отримати вплив в інших сферах, що стосуються компанії. У сьогоднішньому постійно мінливому світі змін у структурах власності чи альянсах, злиттях та поглинаннях погане враження від вчорашнього дня може мати тривалий вплив. Натомість, якщо компанія ставиться до кандидатів з повагою та надає оновлення в процесі відбору, ви навіть можете отримати невдалого кандидата в якості адвоката, особливо коли він або вона здатні зрозуміти, чому вони не перетнули фінішну лінію попереду інших. Професіонали можуть жити з “Ні, дякую!” але професіонали також хочуть зрозуміти причину "Ні", для власного аналізу та вдосконалення. Існує ризик того, що, коли кадровики та рекрутери пихато натрапляють і погано ведуть процес, вони можуть зашкодити репутації компанії, оскільки процес набору персоналу є важливим досвідом, яким компанія ділиться із зовнішнім світом через своїх заявників .

3. "Він / вона працював на (... велике ім'я ...), тому він / вона повинен бути хорошим"

Люди - в тому числі і я - час від часу впадають у ілюзії. Гучне ім'я компанії у резюме або візитці часто стимулює думку про те, що люди з цієї компанії можуть бути кращими за кандидатів у менш відомі компанії. Якби ви були менеджером з маркетингу, який брав участь у агітації за найпопулярніший товар, ваше его могло б сказати вам, що ви кращий за людину, яка має трохи жорсткішу роботу з продажу більш складного товару. Глянцеві імена можуть бути фатально вражаючими, оскільки вони нічого не говорять про реальний вплив та роль, яку цей конкретний кандидат мав особисто в історії успіху. Я віддаю перевагу кандидатам, які можуть продемонструвати справжній особистий вплив, вирішувати проблеми аналітичного та латерального мислення, які беруть на себе відповідальність і перевершують інших кандидатів, яким лише пощастило їхати на хвилі щасливих обставин чи випадковостей.

У часи, коли відновлення є першим на порядку денному, невдачі часто є хорошим досвідом навчання. Якщо вам вдарили зуби під час невдалої спроби, це може навчити вас чомусь більше, ніж участі у успішних справах. Незважаючи на те, що я згоден з тим, що розповідь історій впливає на гру найму, я також вважаю, що немає великої особистості з легким минулим. Знову ж таки, у періоди після COVID-19 нам потрібно менше «сліпучих» і більше людей з перевіреними досягненнями, які займаються вирішенням важливих завдань, і чудовим ставленням, коли рух стає жорстким. За десятиліття зростання багато людей ніколи не переживали кризи, тому дуже мало хто може впоратися з потребами відновлення, реструктуризації та повороту та управляти ними.

4. "У нас було дуже добре взаєморозуміння того, що потрібно робити"

Звичайно, це липка проблема. Ви не можете дозволити собі працювати з людьми, які постійно сперечаються і дискутують з вами чи між собою. У більшості оперативних ролей між членами команди та менеджерами має бути мінімум конструктивних дискусій. Але знову ж таки, забудьте на деякий час про своє его. Сподіваємось, ви не хочете наймати резюме, ви хочете людей з розумом та професійною думкою. Ви очікуєте стійкості? Тоді вам теж краще бути стійким. Я бачив, як стажери висували чудові пропозиції та рішення, про які ніхто з числа досвідчених не замислювався. Чи я відмінив цю думку, бо вона виходила від “стажиста”? Ні, я не зробив. Я закликаю всіх створити спільну місію, і перспективне мислення, безумовно, є важливою частиною створення цієї власності. Тому я люблю кидати виклик кандидатам на співбесіді, і вони набирають бали, якщо вони кидають мені виклик у відповідь, конструктивним способом. Пам’ятайте: «Лідери, які не слухають, врешті-решт будуть оточені людьми, яким нічого сказати» (невідомо).

У людини є тенденція співчувати людям, з якими у вас є щось спільне. Для найму менеджерів це може бути схожа кар’єра чи досвід роботи, одна і та ж школа, країна походження, „мережа приятелів”, переконання, досвід або загальний попередній роботодавець, і часто призводить до найму стереотипів. Люди почуваються комфортно з конформністю. Іноді це просто суєта. У психології це називається «феноменом групового мислення». Але знову ж таки, якщо двоє людей постійно поділяють однакові погляди, одна з них стає марною. Різноманітність не зводиться до статі чи етнічних категорій чи віку. Справжня цінність різноманітності полягає в різних поглядах та внесках. Крім того, досвід може мати два різні прояви. З одного боку, коли мова йде про вузькосмислених людей, їх досвід може бути тягарем для компанії (та й для них самих). Однак, якщо організація може розкрити великий досвід досвідчених досвідчених професіоналів, які все ще зберігають здатність до постійного навчання та відмови від навчання, це може заощадити величезний час і гроші, врешті-решт перетворившись на порятунок бізнесу.

Як і в часи після Covid19, процеси та послуги з реінжинірингу та редизайну будуть мати вирішальне значення, вам не потрібні люди, які загубились без посібника з корпоративних процедур або які просто чекають, поки інші нададуть рішення. Вам знадобляться люди, які зможуть заново винайти колесо за потреби або зафіксувати літак, коли він летить.

5. "У нас є своя стратегія. Не ваша турбота"

Завжди дивовижно, коли представники компаній говорять вам, що у них була одна з консультацій “великого імені”, яка займалася розробкою “своєї” стратегії компанії чи бізнесу. Працюючи у відповідній консалтинговій службі вищого рівня, я знаю, що це може мати велике значення для залучення нового мислення ззовні. Однак це лише половина правди. У світі туризму, подорожей, гостинності та, можливо, також в інших галузях, не бракує стратегічних документів та «діаграм PowerPoint», що визначають, що слід робити далі. Просто бракує виконання. Ця відсутність виконання починається з відсутності власності. Особливо в корпоративному світі стратегії навряд чи добре передаються і трансформуються у дії, оскільки вони здебільшого обговорюються у внутрішніх колах керівників. У багатьох випадках вони є порожніми фразами для більшості членів команди та працівників компанії. Однією з найважливіших вимог до успіху стратегії є впровадження, яке працює лише тоді, коли кожен член команди знає свою або свою конкретну роль у цій стратегії, а також кілька ключових показників ефективності, які їм потрібно виконати. Для досягнення цього ключове значення має власність, і, як наслідок, участь і зворотний зв’язок. У періоди після COVID-19, можливо, не буде потрібно кидати все за борт того, що колись було надійною довгостроковою стратегією. Однак кілька фундаментальних речей неодмінно потрібно буде адаптувати таким чином, щоб усі знали, що робити по-іншому. Ви отримуєте дуже різні результати, залежно від вашого підходу: або давати накази підлеглим, або ділитися правом власності на стратегію і завойовувати їх, щоб по-справжньому залучити їх до великої милі.

Парадигма до та після COVID для основних компетенцій

Тут я можу сміливо припустити, що пандемія змушує та прискорює існуючі тенденції, а не створює їх. Це стосується цифровізації, віддаленої роботи та підвищених проблем зі здоров'ям. Крім того, ситуація створює масштабний удар для галузі подорожей, гостинності та туризму, яка з десятиліть зростання та процвітання перетворюється на шоковий стан. Протягом декількох тижнів відбуваються фінансові катастрофи через блокування, потенційну загрозу рецесії та важко передбачувану перспективу відновлення. Хоча в періоди зростання певні компетенції або практики користуються попитом, а деякі слабкі місця не такі очевидні, відновлення вимагає іншого підходу; стратегічно, фінансово та оперативно. Отже, сюди входить потреба в різних компетенціях та міркуваннях, якими можна було знехтувати у часи високих польотів. У діаграмі нижче я встановив певні значення або аспекти часів «золотої лихоманки» щодо потреб та компетенції часу відновлення. Це, звичайно, не повний перелік. Основна мета полягає у візуалізації того, як змінилися часи, а також загальних умов, які потребують вирішення за допомогою іншого підходу, іншого мислення та інших пріоритетів.

Досвід з моїх професійних архівів та висновки

За останні десять років, серед інших авантюрних місій, я мав різні завдання з розробки та вирішення проблем у Південно-Східній Азії. З точки зору керівництва, перебування на чолі інтеграції двох різних компаній, кожна з яких надає розкішні послуги у трьох різних країнах (річкові круїзи, готельні кораблі, екскурсії тощо), було однією з найбільш захоплюючих та складних місій. були. Попит був високим, а прогнози - чудовими, проблема полягала не в забезпеченні стратегічного зрушення чи повороту, але в оперативному плані дві компанії мали дуже різні підходи до бізнесу, не мали реальної структурованої системи управління та надійних систем контролю. Найбільш складним аспектом було те, що в кожній з двох компаній домінували різні групи різного етнічного походження. У довгих і багатих історіях їхніх країн були конфлікти, які не були повністю забуті. Тепер, з професійної точки зору, те, що мені довелося зробити, здавалося логічним і простим - на папері: впорядкувати операції, встановити загальні стандарти та процедури та систему контролю, яка забезпечувала компанію надійними даними. Але побачити це з такою структурою під рукою було справжнім викликом. Ситуації після злиття зазвичай є періодами дезорієнтації робочої сили, і звикання до звичних звичок та звичок було природною реакцією. Управління змінами починається з формування впевненості. Встановлення твердого керівництва та, водночас, створення власності стали визначальними факторами, що впливають на ситуацію. Тут зусилля виявити людей з потрібним потенціалом, розвинути їх та залучити до примноження згуртованого духу власності було найбільш корисним результатом, нарешті, допомогло досягти прориву.

На думку Конфуція, ми можемо навчитися мудрості трьома методами: „По-перше, шляхом роздумів, що є найблагороднішим; По-друге, наслідуванням, що є найпростішим; і третє за досвідом, який є найгіршим '. Здається, досвід мене навчив найбільше, і без роздумів це нічого не вартувало б.

У Південно-Східній Азії (а часто і в інших місцях), щоб бути ефективним у своєму проекті, вам потрібно розібрати найрелевантніші кодекси спілкування щодо культурної спадщини та менталітету та створити бачення, роблячи всіх частиною цього (працівники зазвичай цінують коучинг стосовно їхньої ролі в стратегічному баченні), і, крім того, якщо ви твердо дотримуєтесь певних принципів та дисципліни, у вас будуть найбільш віддані, віддані та залучені співробітники, про яких ви можете подумати. Однак, якщо ви впораєтесь із використанням корпоративної ієрархії, нагадувань та електронних листів, сидячи за столом, вас можуть не зрозуміти чітко (звичайно, не з точки зору створення власності!), І, швидше за все, нічого не трапиться. Залучені люди, швидше за все, не повідомлять вас про це, побоюючись втратити обличчя, що є основною проблемою в азіатських суспільствах. Найчастіше нічого насправді не так, як здається.

Приблизно два роки тому розпочався інший епізод, який був менш успішним, принаймні для однієї із залучених сторін. У той час мене запросили до головного офісу в Європі глобального висококласного постачальника послуг, пов’язаних з подорожами та гостинністю, переважно готелів, а також деяких рідкісних та привабливих інших пропозицій, обговорюючи потенційне завдання доглядати за активами та подіями в їхньому Азіатсько-Тихоокеанському підрозділі . З мого попереднього досвіду роботи в Азії мені дуже подобається працювати в тій частині світу.

У випадку з цим дорученням, яке ми обговорювали в той час, моє первинне дослідження показало мені кілька очевидних показників, чому активи компанії в цій галузі не виправдали сподівань, хоча це були видатні продукти. Імовірно, компанія не шукала типового досвіду кар'єри для готелів і була зацікавлена ​​в більш нестандартному стратегічному профілі підприємця, ми, здавалося, були на одній сторінці. На той час була загальноприйнятою бізнес-моделлю міжнародних готельних мереж, заснованою на доходах, отриманих переважно від управління та гонорарів вже зношені і компанія, здавалося, наголошувала на економіці масштабу, а не на масштабі. Отже, я був дуже мотивованим, впевненим у собі та зацікавленим. На жаль, незабаром після первинного обговорення компанія, що включає всі глобальні активи, була раптово продана, і обговорення застаріло.

Два роки я більше не стежив за ними, а також не отримував подальших прозорих оновлень статусу. Про нових власників я прочитав у торговій пресі через півроку. За збігом обставин, якраз під час глобальної блокування Covid19, вони найняли стереотипний "профіль колишнього партнера" ​​із послужними даними про діяльність, масштабування та тиражування того, як індустрія гостинності звикла працювати протягом тривалого періоду часу. Це, мабуть, було рішенням про найм відповідності у компанії, де традиційні ділові міркування, мислення та компетенція вже найпоширеніші, у той час, коли світ гостинності заблокований і потребує інноваційних підривних підходів для відновлення темпу та конкуренції переваги. У період, коли масштабування готельних етикеток досягло свого піку, і завдяки Covid-19, коли інвестори, як очікується, шукатимуть інші райони, крім нових готельних властивостей, мені здалося, що компанія все ще вірила у відновлення застарілих практик. Вони не працювали в глобальному масштабі вже до пандемії, і їх трубопровід нових готелів був пустим роками, навіть до блокування.

Команда легка стратегія гостинності компанії виснажувались на стороні попиту вже до пандемії, і тепер вони будуть ослаблені зменшенням пропозиції можливостей у наступні роки. Коли економія на масштабі менш перспективна, економіка сфери може бути альтернативним шляхом. Але тоді редизайн послуг та переосмислення або розширення ланцюжка створення вартості є більш актуальними, ніж тиражування.

Чесно кажучи, керівник, якого найняла компанія, все ще може суттєво сприяти оздоровленню. Однак це нагадало мені, що деякі компанії все ще можуть думати, що «розрив» Covid-19 був тимчасовою проблемою без подальших довготривалих наслідків. Нехтуючи детальними фактами та оцінками за цим спостереженням, яких я не знаю, випадок підходить, щоб загалом продемонструвати, що компанії можуть реагувати повільно або зовсім не реагувати на принципово нові ситуації, вимоги та пріоритети або не бачити зміни вимог у виконавчі профілі. Вони, напевно, дотримувались думки, що міжнародне масштабування, маркування, тиражування та франчайзинг у сфері гостинності (часто їх називають контрактами на управління), разом із корпоративними рекомендаціями, будуть рухатись таким самим шляхом після шоку, як ніби нічого суттєвого не сталося і тому , тип профілів компетентності та практики, які працювали протягом десятиліть зростання, залишатимуться безперечними.

Гіпотетично ви можете запитати, чи багато корпоративних готельних кар'єр та досвіду дуже подібні, тому мислення відповідності є дуже вираженим, вплив різких стратегічних зрушень за останні десятиліття був відносно низьким, і, отже, слідування старим парадигмам у вирішенні проблем відновлення є найбільш вірогідним підходом до можна очікувати. До певної міри це було б добре для мене. Я просто не вірю, що має сенс перебудовувати вчорашню систему і замислюватися знову, коли це надмірно напружене на практиці стикалося з насиченням ще до пандемії.

Цей висновок базується не лише на наслідках зміни клімату або нових теоріях про деглобалізацію, рецесію чи обмеження горизонтального зростання, він також базується на тому, як ми будемо працювати і як ми будемо подорожувати, жити, їсти чи спати і як ми витратимо наші гроші в майбутньому: інакше.

Якщо ви погоджуєтесь, що пандемія COVID-19 була більш ніж тимчасовим зривом, ви можете також повірити у кілька тривалих змін та наслідків для відновлення та відновлення бізнесу. Хоча забобони та категорії стереотипів є небезпечними і часто несправедливими або не застосовуються у багатьох випадках, представляється логічним, що на горизонті зростає попит на нові основні компетенції, які навряд чи розробляються та не розглядаються “корпоративними солдатами”. У корпоративному світі, відразу під найвищим рівнем (іноді включаючи цей рівень), ви швидко дізнаєтесь про відповідальність ІНШИХ і дієте відповідно до принципу виживання (часто його називають "КДМПолітика або винна гра). Тут стійкість частіше розглядається у світлі підвищення особистої кар’єри, а не щодо добробуту бізнесу чи компанії. У менш структурованому, часто більш складному підприємницькому середовищі ви постійно змушені переглядати, що ще ВИ можете зробити, щоб поліпшити ситуацію та створити додаткові цінності. Ваша власна відповідальність за позитивний вплив необмежена. Саме ступінь власності має значення - серед кількох інших цінних активів. Ці різні підходи до вирішення наявних викликів стануть очевидними вже найближчим часом. Різні часи вимагають різних правил. Підривні часи породжують заважаючі відповіді, і в періоди дезорієнтації "ранні птахи можуть зловити глистів".

Ніколи не марнуйте кризу! Вийди сильніший.  Удачі вам і будьте здорові!

Коротка біографія Річарда Адама

Досвідчений міжнародний керівник та член правління на рівні С у сфері управління активами та інвестицій, призначення, курортних, розважальних закладів, розвитку комерційної нерухомості та розміщення з точки зору 360 градусів, від зеленої стратегії до забезпечення життєздатного досвіду відвідувачів та їх утримання , з досвідом роботи на 4 континентах та низкою досягнень у складних та складних місіях з реструктуризації та відновлення, 20 років звітування на рівні правління. Цифровий адвокат, освічений медіа, добре зарекомендований публічний спікер, нескінченно цікавий.

Див. Також авторські Slideshare сайт для презентацій та лекцій. Профіль LinkedIn

#відновлення подорожей