Тихі землетруси в гостинності та ерозія стандартів

Оскільки я пам’ятаю, існують такі конференції, публікації та панельні дискусії “Майбутнє ...”. Яке майбутнє гостинності та пов'язаного з нею? Не знаю. Я впевнений, що він є, хоча комерційні форми можуть бути дуже різними. Прогнози, як правило, важкі, особливо щодо майбутнього :). Я впевнений, однак, пейзаж гостинності як бізнесу буде іншим, і ми побачимо, що це відбуватиметься великими ударами. Я досить сміливий сказати, що зміни в найближчі 10 років будуть більш радикальними, як це було протягом останніх 30 років. Це стосується фрагментованих форм та пропозицій, які ми побачимо на горизонті, і це стосується гравців на ринку, деякі з яких вже занадто довго тримаються своїх звичок та звичного бізнесу.

В історії бізнесу та економіки, як ми знаємо, ніщо не є само собою зрозумілим і ніщо не працює вічно однаково, навіть не проста ідея забезпечити притулок людям далеко від дому. Уявіть, вам давали їсти картоплю все життя, і батьки казали вам, що альтернативи мало.

Дорослий поза домом, коли живеш у привілейованих частинах світу, ти раптом виявляєш ринки, наповнені продуктами, яких ти ніколи не бачив і не куштував. Ти все-таки підеш за картоплею? Це те, що ми маємо у світі подорожей та гостинності: все більше людей більше не задоволені лише картоплею. Ми називаємо їх зрілими мандрівниками. Дослідження, огляди, порівняння та варіанти на кінчиках пальців, широко розплющені очі, дослідник напам'ять, навіть сумніваються, куди може піти прибуток від їх придбання або яке рішення про бронювання винагороджує нижчий вуглецевий слід.

За останні роки ми спостерігали великий апетит деяких світових постачальників готельних систем (HSP - спочатку відомих як готельні мережі), які скидали свою нерухомість та власні готельні операції задля зростання своїх брендів та послуг власникам готелів та операторам, а також поглинаючи подібних конкурентів для очищення ринку, поглинання Starwood компанією Marriott є однією з найбільших операцій, але Hilton, IHG, Accor та інші також мають значний апетит до зростання, виступаючи сьогодні головним чином як продавці етикеток. Дивно бачити, як ці компанії переконують власників нерухомості, їхні послуги - найкраще, що може статися з готельним майном, поки вони продають більшу частину власних. Сьогодні ціна акцій провайдерів готельних систем залежить від темпів зростання. Збільшення індивідуальних очікувань та роздробленість ринків призвели до появи більш сегментованих брендів готелів із конкретними обіцянками бренду, якими керують ті самі великі гіганти готельних систем, які бачать свою бізнес-модель у наданні етикеток під назвою брендів, технології бронювання, програмах лояльності та управлінських послуг.

Тим не менше, мені цікаво, чи бачив хтось із давніх гостей у "Рітц-Карлтон" прогрес у своєму гостьовому досвіді, чи бачив якийсь гість у Вестіні переваги під час перебування, оскільки воно перебуває під парасолькою "Маріотт", і чи є якийсь Вальдорф-Асторія чи Сент-Реджіс чи Рейфлз наближаються до оригіналу, щоб назвати лише кілька прикладів. Вставлення та копіювання легендарних оригіналів - це не що інше, як продаж ілюзії. Потрібно з’ясувати, чи призначена ця ілюзія продаватися гостям, власникам готелів та інвесторам чи всім їм. А тепер давайте дослідимо це далі.

1. Ілюзія вартості бренду

За старих часів, коли ви їхали на невідому територію з менш експериментальним мисленням, здавалося безпечнішим забронювати готель у відомій мережі готелів. Особливо часті мандрівники більше стурбовані мінімальними стандартами, ніж викидання надзвичайно дивного досвіду в готелі. Бронювання готельних брендів є досить безпечним вибором, і готельні мережі розміщували свої відповідні бренди у відповідних сегментах від 1 до 5 зірок і продавали ці концепції готельним операторам, власникам та інвесторам, оскільки їм було безпечніше не мати справу з інвестиціями в нерухомість або оперативно ризикує і дає більше можливостей для зростання. Це багато років працювало для всіх зацікавлених сторін.

Коли великі бренди спадщини були вперше створені, вони виділили себе, заробляючи на цій галузі знань, як унікально вдосконалений метод виробництва або неперевершений сенс дизайну. У світовому світі множення концепцій готелів відповідно до стандартів ці конкурентні переваги загубились. Соціальна валюта - це те, що сьогодні вибирає бренд. Міленіали створили власні правила та уподобання. Справжній бренд повинен мати можливість впливати, надихати, впроваджувати інновації, розповідати історію, часто пов’язану з харизматичним та фантазійним лідерством.

Я не знаю «сексуального» бренду, в якому лідирують опортуністично впорядковані технократичні керівники, і більшість компаній наймають стереотипні резюме та глянцеві «гучні слова» замість особистості чи нестандартних досягнень. Поняття етикетки - це не живий бренд. Бренд - це дух.

Коли бренди занадто заглиблюються у свою минулу спадщину, у мисленні «ми завжди це робили так» вони часто втрачають свою роль впливу. Традиція також означає підтримувати вогонь і не захищати попіл. Деякі знакові спадщини готелів стали частиною брендів готельних груп: The Erawan у Бангкоку, гора Нельсон у ПАР, The Carlton у Каннах, Georges V у Парижі, яка вже була легендою до існування Four Seasons, або The Raffles у Сінгапурі в даний час є частиною Accor.

В автомобільному секторі корпорація Daimler-Benz на деякий час злилася з Chrysler, і в машини Mercedes-Benz раптово були вбудовані деталі Chrysler. Наслідком стало найгірше зниження продажів автомобілів Mercedes-Benz. Ці традиційні легенди можуть сподіватися на більшу потужність розподілу на ринку, але від сприйняття бренду перспектива, це піднімає бренд HSP більше, ніж це робить для цих традиційних знакових властивостей. Деякі з них, як Палац у Санкт-Моріці, через кілька років знову виїхали, не здійснивши очікуваних переваг. Якби я був власником цих знаменитих об'єктів, я б просив роялті, замість того, щоб їх платити. Хоча готельні компанії наймають з тих самих джерел ринків, що й усі інші, ці готелі можуть мати певні гіпотетичні переваги в управлінських ноу-хау, оптимізації доходу, оцифруванні тощо, але не коли справа стосується слави брендів. Лідерами ринку майбутнього не обов’язково будуть більші бренди - вони будуть тими, хто має культурну чутливість, щоб зрозуміти, чого споживачі хочуть у будь-який момент і без чого вони цілком можуть обійтися. Їм потрібно зосередитись на клієнта, надати їм цінності та перевизначити себе як постачальників досвіду (а не лише продуктів).

Оскільки я розглядаю свій досвід у стратегії та маркетингу, я прихильник створення брендів. Є обіцянка, є цінність, є довіра та доставка, у ідеальному сценарії є навіть певна магія та натхнення. Це, звичайно, більше, ніж етикетка та стандарти корпоративного дизайну.

Деякі готельні групи - це хороші бренди, вони мають душу, загальний дух робити щось і обслуговувати своїх гостей. Слава мандаринського Гонконгу та східного Бангкока була змішана і добре використана для мандаринської східної групи, підтримуючи довіру. Інші компанії, які мутували продаж товарних знаків у значенні товару як основної бізнес-моделі з акцентом на зростання, перестали бути брендом у справжньому розумінні. Той, хто вірить, що гроші можуть купити все, також визнає, що готовий робити що-небудь за гроші.

Власники готелів та інвестори заплатили внесок за те, що ми зараз називаємо консолідацією у постачальниках готельних систем, що призвело до інфляції торгових марок готелів з акцентом на зростання, але, схоже, ці концепції все частіше не помічають, щоб розважити або позитивно здивувати їх кінцевий споживач, названий гостями готелю. Не дивно, що компанія Minor Inc. у Таїланді нещодавно розпочала судову справу проти Marriott за те, що вона отримала занадто мало грошей в обмін на свої роялті.

Я пам’ятаю, коли одного разу заїхав до готелю в Орландо, який на той час належав до бренду із твердженням: “пані та панове, що обслуговують пані та панове”. Було пізно, я подорожував понад 20 годин через деякі затримки, я також був змучений і втомився. Але портьє витратив трохи часу на формулу привітання за сценарієм, йому довелося дістатись відповідно до стандартних процедур. Це було просто не те, що мені тоді потрібно було чи хотілося почути. Добрі наміри, необґрунтовано застосовані.

Кілька років тому мене забронювали в готелі Aloft у Південно-Східній Азії, на той час ще під парасолькою Starwood. Я не гостьовий готель з високим рівнем обслуговування, але був дуже розчарований, коли не зміг підключити свій смартфон до звукової системи в номері, оскільки пристрій для підключення кімнати застаріло. Враховуючи обіцянку бренду Aloft - це обслуговувати вихідців із цифрових технологій, це було незручним рішенням. Справедливості заради, я виріс у готелі, а пізніше сам багато років працював у готелях. Не існує такого поняття, як ідеальний світ. Але це був досвід, який я пам’ятаю досі, абсолютно всупереч обіцянкам бренду.

Власне кажучи, деякі заклади готелю так швидко змінюють свою фірмову символіку, постійні гості навіть не помічають цього, що не дивно: крім маркування, різниці все одно немає. Я наважуся підняти питання, чи обіцянка бренду в гостинності стала великою мильною бульбашкою, і чи не прийде інфляція цієї марки до того ж насичення та спаду, як Макдональдс.

Чому? Їх маркетингова сила здатна підвищити обіцянку бренду сильніше, ніж фактична доставка. Коли ваші клієнти більше не гості готелю, а оператори готелів, власники та інвестори, отже, ваша увага та компетенція змінюються. Ви балуєте своїх корів готівкою, але годуєте гостей готелю картоплею. У хороших незалежних бутикових готелях із пристрасними готельєрами все навпаки, і люди все ще отримують цей особливий сюрприз та індивідуальний дотик, що робить різницю, припускаючи, що вони гідно експлуатуються.

Світові уніфіковані системи брендингу готелів, як правило, втрачають увагу на гостьовому досвіді, особливо, коли стикаються з амбіціями зростання чи страху перед поглинанням чи тим, що пов'язано з біржовим курсом, тоді як традиційні готельєри мають це напам'ять. Часті мандрівники все частіше з’ясовують це.

Те, що колись називали "лояльністю до бренду", все ще може працювати з кросівками, автомобілями та смартфонами, бачачи безпосередню цінність жорсткого визначення продукту. У гостинності це стало синонімом нудьги.

Усі програми лояльності та технологія CRM намагаються це компенсувати. Я є учасником деяких із цих програм. Не великий витратник, але у мене є свої частоти, і жодна з цих програм ніколи не збуджувала мене. Це також стає очевидним, багато залучених рук обмежують ціни за обмін і очікування справедливої ​​торгівлі також відіграватимуть роль. Отже, глобальна бізнес-модель готельної системи з легким активом може незабаром стати застарілою бізнес-моделлю динозаврів. Навіть коли вони дедалі більше сегментуються у своїх концепціях брендингу, це, швидше за все, розгортається з невеликою суттю для індивідуальних очікувань та досвіду гостинності. В даний час Marriott має 30 портфелів торгових марок, які вони називають брендами, Accor - навіть 32. Чи можуть вони справді винайти колесо гостинності в 30 різних сферах та розгорнути його в усьому світі як профільний досвід? Великі гравці, схоже, помітили цю тенденцію проти них і все частіше намагаються запропонувати незалежним бутиковим готелям місце під своїм портфоліо брендів, не кажучи вже про те, що це ще один вид доходу з точки зору роялті за програми лояльності та платформи розподілу тощо.

Знову ж таки, вони втрачають сенс у очікуванні та досвіді гостей. Як колись сказав Альберт Ейнштейн: «Жодна проблема не може бути вирішена з того самого рівня свідомості, який її створив".

Менші, інноваційні, більш індивідуальні, орієнтовані на гостя та руйнівні концепції гостинності беруть на себе усну усну обізнаність. Йдеться завжди про досвід призначення, особливу властивість і навряд чи колись про етикетку. Завдяки соціальним мережам та силі адвокації жоден маркетинговий бюджет або оплачена (підроблена) кампанія впливу не може компенсувати ситуацію, коли вам не вдається прослуховування.

2. Ілюзія розподілу потужності

У 2000 році я дізнався з дослідження Мак-Кінсі, яке заявило, що приблизно через 15 років з 2000 року більшість транзакцій бронювання або покупок у роздрібній торгівлі та подорожах відбуватимуться в Інтернеті. У той час я був на чолі органу з розвитку туризму з пунктом призначення з 45 мільйонами зареєстрованих відвідувачів щорічно, що створювало 50 мільярдів доларів США щорічного доходу та 8% ВВП. Отже, це було дуже важливе твердження із закликом до дії.

З тих пір я продовжував користуватися цифровими технологіями і маю свої успіхи та невдачі, нескінченне навчання та безперервний досвід, що допомогло мені покращити почуття, щоб розрізнити те, що технічно здійснимо, що таке "смак місяців", і що створить реальну стійку цінність майбутньої актуальності.

Сьогодні в роздрібній торгівлі ми маємо Amazon, Ebay, Alibaba тощо, а в подорожах ми маємо Priceline (включаючи їх суббренди Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip тощо. Групи готелів можуть мати свої армади торгових представників для B2B, вони також інвестують у технології, але з точки зору обсягу вони покладаються на так звані OTA (Інтернет-туристичні агенції).

Умови їх укладання, що змушують готельєрів пропонувати найкращі цінові варіанти через OTA, відіграли велику роль у їх зростанні. У багатьох країнах така практика або умови контракту більше не дозволяються, але ОТА мають свої способи обійти це.

Booking.com платить 850 мільйонів доларів США на рік, щоб забезпечити найвищий рейтинг у пошукових запитах Google, і в пропозиціях для певного пункту призначення мова йде про ціну або відчутну додану вартість, менше про бренди. Окрім зусиль для покращення коефіцієнтів конверсії, доходу та управління каналами, HSP не мають багатьох конкурентних переваг у цих системах. Ось чому вони проводять масові рекламні кампанії для прямого бронювання, щоб заощадити комісію або створити якийсь липкий альянс ціною кінцевого споживача. За часів інтелектуальної автоматизації цифрового маркетингу ці рекламні кампанії брендів потрібні, щоб зберегти глянцеві журнали про подорожі та загальний інтерес та підвищити его-керівництво, все менше і менше для залучення бізнесу. У списках пошуку OTA окремі незалежні готелі стоять поруч із відділеннями готельних груп, з перевагою того, що їм не потрібно платити додаткові роялті постачальнику готельних систем. Це збільшує гнучкість ціни або можливість додавати вартість та послуги. В основному, будь-який готель може створити компетенції та створити самодостатнє управління доходами та управління каналами. Це не ракетна наука, але вимагає відданості та розподілу ресурсів.

Для готельєрів незалежних готелів, які зацікавлені в вдосконаленні своєї стратегії розповсюдження в Інтернеті, скористатися перевагами OTA, не потрапляючи в смертельну залежність, ви можете ознайомитися з моїм безкоштовним внеском у слайд-шарі з цього питання: готельне розповсюдження в Інтернеті https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Коли компанії всіх галузей (включаючи їх керівників) починають думати, що вони найкращі з них, тоді вони стають найбільш вразливими. Якщо ви перестаєте вдосконалюватися, ви перестали бути добрими. Історія показує, що кожного разу, коли компанії отримують занадто великий контроль і домінують на ринках, деякі люди придумують рішення, щоб їх перехитрити. ОТА також певною мірою стали динозаврами і відчувають жар. Нові технології можуть знову зробити їх застарілими або, принаймні, зробити їх бізнес-модель менш агресивно домінуючою. Концепції технології блокчейн на підключенні з єдиною платою можуть стати кращою альтернативою для готелярів. Компаніям, що працюють над цим, як Winding Tree, не бракує інвесторів.

У «старій економіці» компанії, що контролювали поставки (наприклад, нафту, сталь тощо), називались «агрегаторами» і робили таких людей, як Карнегі або Рокфеллер, дуже багатими. У «новій економіці» агрегатори називаються Amazon або Alibaba в роздрібній торгівлі, а Expedia, Priceline, TripAdvisor або CTrip у подорожах. Різниця полягає в тому, що вони не контролюють пропозицію, вони контролюють попит. Мережі готелів або, зокрема, HSP, можуть мати значну частку ринку, але вони не контролюють ані попиту, ані пропозиції, навіть їх "власної" доставки продуктів, коли гість готелю розглядається як клієнт. Як ми знаємо, їхні клієнти є власниками готелів, тому фокус може бути відповідно. У бізнес-моделі, заснованій на економії від масштабу, це не є нескінченно стабільною позицією. Все, що вони мають, - це обіцянка, їх бренди та послуги варті плати за роялті в діловому середовищі з відносно невеликими націнками для готельних операторів, дедалі масивнішою фрагментованою диверсифікацією та насиченістю їхніх торгових марок, оскільки їх фактор хвилювання стирається. Це може бути застосовним, що за певних обставин престижний готельний бренд може збільшити вартість нерухомості. Досить справедливо, але власник заплатив і за це.

3. Ілюзія економії масштабу

Відтоді, як Адам Сміт інтелектуально ввів поняття економії масштабу, це змінило світ виробництва, ланцюга поставок та ведення бізнесу. Зайве згадувати серію продуктів, яких не існувало б або не було б доступними. HSP також виграють від цього мислення і прийняли стратегію, зосередившись на продажу стандартизованих етикеток, концепцій, технологій розподілу та управлінських послуг власникам готелів та інвесторам. Це призвело до величезного світового зростання і працювало добре і комфортно протягом десятиліть. Межами стійкої стратегії, заснованої на економії масштабу, є нові розробки, альтернативні пропозиції або зміна поведінки клієнтів. В індустрії гостинності припущення про сегментованість, але стандартизованих цільових груп гостей готелю, які очікують стандартизованого досвіду в усьому світі, застаріває.

 З точки зору стратегії, окрім традиційного мислення, зосередженого на ціні або на доданій вартості, є два напрямки: здійсненна, "безпечна" стратегія, спрямована на стійке зростання, або руйнівна стратегія, що атакує прогалини загальних бізнес-моделей та робить щось із новий підхід. Як ми знаємо з Uber або WeWork, збудники струшують ринок, створюючи попит чи рішення, яких ніхто раніше не бачив і не вирішував. Але це ризиковано, і безпосередній прибуток або рентабельність інвестицій краще не бути першим на порядку денному. Знову ж таки, підривні стратегії можуть бути обіцянкою на майбутнє. Якщо бачення спільних автомобілів без водіїв коли-небудь стане реальністю, цифрова інфраструктура Uber - це основна операційна магістраль, що працює в усьому світі.

Колишній президент і генеральний директор Starwood, Фріц ван Паасшен, написав книгу "Свято розбивачів" після перебування в Starwood. Незалежно від того, чи це було випадковістю чи передбаченням, бізнес-модель HSP може застаріти чи потребуватиме стратегічного зрушення, у книзі дається відповідь лише підсвідомо. Я припускаю, що він, можливо, погодиться на деякі викладені тут тези (Фріц, тобі краще наступного разу скажи мені приватно).

4. Ілюзія досвіду гостей

Існує стара формула Вільяма Е. Демінга. Якість - це коли доставка дорівнює очікуваній тривалості. Я думаю, це все ще є філософією стандартів політики та процедур HSP. Але хіба не фактор “вау” змушує гостей ділитися своїм досвідом у соціальних мережах чи вдома? Хіба не постійний клієнт чи адвокат, кожному кожному готелі потрібен стійкий бізнес? Коли доставка дорівнює очікуваній тривалості, ви не створюєте фактор «нічого собі». Люди не беруть подушки або стаціонарні додому з помешкання в готелі (ну ну, деякі роблять), вони забирають досвід, і це те, що залишається, щоб оцінити готель за адвокацію або потенційне повернення. Досвід пов’язаний з індивідуальним профілем, характером та унікальністю. Для цього потрібна інтелектуальна власність у дизайні та концепції, а не вставлення та копіювання. Це економія масштабу, а не економія масштабу.

Я не кажу про частих ділових мандрівників, які заїжджають пізно та виїжджають достроково з єдиним очікуванням плавних процесів і без негативних сюрпризів. Для них гостинність - це товар. Я говорю про цільові групи, які обирають готелі чи гостинність для приємних вражень, тих, хто втомився від “дежа вю”. Клієнти, які порівнюють та роблять вибір переваги. У цифровому світі порівняння ніколи не було настільки ефективним.

У менш зрілих країнах з точки зору туризму, без вивчення історії та наслідків життєвого циклу, все ще існує неправильне сприйняття бізнес-моделі HSP. Щодо амбітної Саудівської Аравії, компанія Accor щойно оголосила про наявність “11.000 XNUMX кімнат”. Інші прес-релізи HSP відповідно. Одне з небагатьох плям золотої лихоманки на землі для HSP.

Без сумніву, Accor є постачальником цінних концепцій гостинності та допоможе подальшому налагодженню галузі в країні, щоб вона мала більший потенціал звичних та загальновідомих стандартів, але цікаво бачити у каналах, що люди думають, що Accor інвестує та прийняття фінансового або операційного ризику. Вони просто продають свої стандартизовані послуги саудівським інвесторам. Інвестори краще критично замислюються над тим, чи завищені сьогодні концепції стануть славою через десятиліття, чи навіть більше не будуть. Можливо, підприємницьке саудівське чи міжнародне співтовариство (включаючи мислення інвесторів) зі здатністю, рушійною силою та відданістю налаштувати гостинність у країні з справжнім інноваційним профілем та характером як справжньою рушійною силою для відвідування, все ще потребує часу, освіти, інвестиції та досвід, щоб з’являтися та дозрівати шляхом навчання, замість того, щоб впадати у копії.

Глобальне дослідження ринку чітко вказує, що справжній, але сучасний досвід гостинності є ключовим фактором відвідування тієї чи іншої країни. Люди йдуть у супермаркет, бо знають, що отримати, не тому, що хотіли цього конкретного досвіду під час покупок, не тому, що завжди хотіли бути там. Рушійною силою для вибору пункту призначення серед інших варіантів є зовсім інший випадок. Навіть молоді люди, частіше за все, вже подорожували світом.

Пам’ятаю, коли мої діти були маленькими, вони часто хотіли “таких самих”, як і їхні друзі, зараз вони дорослі та дорослі, вони шукають “різні” речі та досвід. Подібно до зрілого мандрівника, вони "виростають" і змінюють уподобання, про що свідчить зміна поведінки споживачів та наслідки для міленіалів. Робити і мати “те саме” - це не мислення бажання дослідника. У найбільшій у світі та надзвичайно конкурентоспроможній галузі HSP можуть допомогти зміцнити довіру та встановити основні структури на ранній стадії розвитку. Однак для досягнення міжнародної конкурентної переваги поза мейнстрімом, за межі задоволення загальних потреб «я теж», за те, щоб бути і мати «те саме», вам слід думати і творити попереду. У поведінці споживачів люди вибирають найдешевше або найкраще, мало місця для мейнстріму.

В даний час Marriott публікує постійні прес-релізи про зростання та нові властивості в Японії. Водночас інвестор ініціював перенесення концепції Ryokan, традиційного японського гостьового будинку, в інші місця на міжнародному рівні. Також Muji, японська компанія з роздрібної торгівлі та дизайну, запускає готелі. Я залишаю за читачами те, що, здається, цікавіше дослідити з точки зору досвіду.

Окрім відродження індивідуальних індивідуальних концепцій бутік-готелів із чарівним сюжетом, ми бачимо безліч нових спроб та концепцій, які по-новому інтерпретують гостинність. Моя здатність читати, спостерігати чи подорожувати занадто мала, щоб надати повний перелік найбільш міжнародних ініціатив. Багато є, і щотижня на ринок з’являються нові конкуренти. Хоча не всі зможуть вижити, вони є там, оскільки попит на справжній нестандартний досвід гостинності зростає, а підхід HSP стає все більш насиченим. "Стандарт" мертвий, без ризику і без задоволення.

Я не маю остаточних доказів цього, але зростання AirBnB та дедалі різні форми продуктів, які вони пропонують, є вагомим показником. Пошук індивідуального альтернативного досвіду був рушійною силою для швидкого зростання AirBnB або нових подібних платформ, можливо, не передбачуваної стратегії, але подивіться, як вони набувають популярності, дедалі частіше надаючи вигадливого індивідуального, нестандартного досвіду гостинності. Це просто тому, що є попит. Є люди, які не шукають лише картоплю. Картопля преміум-класу - це все-таки картопля. Поки HSP борються за впровадження, впровадження та контроль своїх стандартів, AirBnB (з усіма найважливішими питаннями контролю якості) передала творчість у зовнішні підряди та забезпечує платформу для руйнівників.

Французька група LVMH також вийшла на ринок гостинності, і, отже, добре налаштована на надання розкішного досвіду. Після створення невеликої кількості Maison Cheval Blanc, вони нещодавно придбали Belmond. Одна з небагатьох справжніх готельних компаній, котрі все ще володіють та експлуатують готелі та інші висококласні послуги, серед них справжні рідкісні знакові красуні, замість чергового мутованого продавця лейблів. Репутація Белмонда, що надає високий рівень гостинності, є однією з найкращих на ринку. Однак їхня бізнес-модель інкапсулює капітал, громіздка, а трудова система нових властивостей, що перебувають у процесі створення, майже порожня. Буде цікаво побачити, чи вони рухаються попереду натовпу з точки зору надання чудового досвіду під парасолькою LVMH і, отже, стають виборчим постачальником вибору, чи вони рухаються в тому ж напрямку, щоб консолідовані засоби легкої пасти та копіювання заради чистий ріст і станьте постачальником послуг готельних систем “mee too”.

Для молодшої, бюджетно налаштованої та орієнтованої на діяльність спільноти цифрових кочівників Селіна висуває на ринок власну перспективну версію переживання латиноамериканського способу життя або того, що від нього залишиться, коли він буде «стандартизованим» та експортованим. Також Sonder - це цікава та успішно зростаюча концепція, за якою слід стежити, працюючи в прекрасному місці між обслуговуваними апартаментами та готелем.

Протягом двадцяти років різні професійні завдання в місіях з розвитку регулярно приводять мене до Китаю. Я зупинявся у численних готелях, більшість із так званого міжнародного стандарту. Оскільки я знайшов готель Eclat у Пекіні, це місце для мене (звичайно, люди мають різні смаки, тому ця стаття існує). Жоден основний розробник, який думає про терміни та стандарти встановлених HSP, не міг би придумати такого властивості. Місце настільки індивідуальне, що жоден стандарт бренду готелю не був би адекватним. Це місце для мистецтва та дизайну, обладнане ліжками та чудовим сервісом. (Дені, будь ласка, підтверди, я не отримую комісію чи будь-які інші пільги за те, що це сказав). Звичайно, якщо я почую про будь-які інші нові експериментальні розробки цієї категорії, я збираюся це перевірити і, можливо, піду далі. Без ризику, без розваг. Але я не буду змінюватись на “стандартну” властивість, коли у мене буде вибір. Як ми знаємо, “стандарт”, високий чи низький, має різні значення. Коли досвід має значення, “стандарт” недостатньо хороший.

Зараз у компаніях різних галузей працюють співробітники, що працюють за принципом "клієнтського досвіду". Це перспективна ініціатива. Однак у більшості випадків вони займаються виключно вдосконаленням цифрової подорожі клієнтів. Поки ваш продукт не доставляється повністю в кіберпросторі, існує також інфраструктура «жорсткого посуду» та соціальний аспект - соціальні не лише «соціальні мережі», оскільки, як і сподіваємося, існує людська зустріч. Люди вже звикли реєструвати свої рейси на машинах. Нічого поганого в цьому немає. Це захід раціоналізації, але не вдосконалення досвіду (якщо друкарський механізм у цих машинах не застряє). Крім того, онлайн-реєстрація - це гарна ідея, якщо у вас немає спеціального запиту, наприклад, питання з візами. Ви коли-небудь намагалися це дізнатись через кол-центр авіакомпанії? Безнадійний. Крім того, якщо ви хотіли б знати, який найгірший момент для виявлення, ви не зарядили смартфон, момент посадки в літак може бути передовим. Роботер, який обслуговує готелі, також може бути розважальним ... або руйнуванням нервів. Цифровий світ відкриває колосальні нові можливості, а також покращує багато речей, але не все. Так звана «гаряча лінія обслуговування» телефонних компаній є остаточним підтвердженням, розуміння «послуги» може перетворитися на смішну пародію. Тільки справжнє почуття сервірування та гостинність може відрізнити одне від іншого.

Існує велика різниця у розвитку між міськими готелями, це чистий розвиток власності, або рекреаційними готелями у віддалених районах, де околиці та довкілля відіграють більш важливу роль, а значення досвіду базується на інших критеріях. Це більше слід розглядати як розвиток напрямків, оскільки воно набагато складніше. Кожен сучасний розвиток гостинності більш-менш успішно «тематичний». Стратегія розвитку напрямків має на меті використати ретельно підготовлену історію, щоб сформувати чіткий та (майже) унікальний профіль із конкурентною перевагою. Мова не йде про збирання гілок та копій. У своїх професійних завданнях з розробки напрямків у зонах відпочинку чи відпочинку я часто стикаюся з мисленням лише щодо властивостей. Ви натрапляєте на супутникові об'єкти або "зони розвитку", але коли гості хочуть покинути готелі, щоб отримати досвід від місця взагалі, вони стоять посеред нічого в нудній атмосфері, зіткнувшись з видами та враженнями, які точно не підходять для створення їх захисники або відвідувачі, що повторюються.

Навіть вигляд у вікно кімнати для гостей повинен бути куратором. У рекреаційних напрямках мислення, планування та робота в гетто є крихким та сприйнятливим підходом. Відвідувачі завжди оцінюватимуть весь свій досвід географічного місця і не розрізнятимуть властивість свого перебування та занедбану територію, коли йдуть перед будинком. І тим, і іншим потрібні турбота, увага та врешті-решт дії, маючи на увазі “подорож відвідувача”. Наукові дослідження та висновки в галузі розвитку напрямків створюються трохи більше 50 років, розглядаючи напрямки з давньою традицією, тоді як наука, ноу-хау та досвід побудови інфраструктури та будівництва набагато довше. Ось чому в розробці напрямків все ще домінує мислення в цеглі та розчині, створюючи так звані «білі слони» і сьогодні, залишаючи навіть привабливі об'єкти порожніми, а інвестори, проектувальники, архітектори цікавляться, чому?

Для досвіду проектування потрібні або талановиті пристрасні готельєри (і я хотів би зауважити, їх можна знайти в фірмових готелях так само добре, але, можливо, вони не мають можливості реалізувати весь потенціал), це може бути один щасливий момент ідея, яка перевертає ваш бізнес, або це може бути систематизований структурований дизайн досвіду протягом подорожі відвідувача та його три виміри: апаратне забезпечення, соціальне та сервісне обслуговування, цифрове. Для читачів, яких цікавить більш детальна інформація, перейдіть за посиланням https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Інвестор або власник готелю вирішує, чи хочуть вони стати постачальником товарів для спокійного сну або постачальником послуг, що залежить від різних питань (місцезнаходження, бізнес-модель, потенціал, ринок, інвестиції, експлуатаційні можливості) тощо). Але це буде індивідуальний унікальний досвід, який відокремить конкурентну перевагу від постачальників товарів.

Нарешті, все зводиться до повернення капітальних вкладень та EBIDTA. Йдеться про бізнес. Однак можливості та бажання створити видатний досвід споживачів обмежені, коли тиск генерації вартості акціонерів переслідує вас, а отже, і передовий край, і потенціал, що встановлює тенденції. Творчий аналог бухгалтера повинен бути стратегічним лідером для успішного серфінгу на ринку та уникнення втоплення. Індивідуальний досвід високого класу вимагає насамперед інтелектуальної власності, якості обслуговування та інших дорогих інгредієнтів, але може використовувати чіткий профіль, конкурентні переваги, позиціонування та стійкість із відповідною ціною. Хтось - сподіваємось, регулярний потік відвідувачів - повинен заплатити за це в умовах, що враховують ціни. Але досвід спілкування, як колись сказав Бенджамін Франклін, „Гіркота низької якості залишається довгий час після того, як про солодкість низької ціни забуто ».

За стратегічними або концептуальними порадами щодо розробки напряму або виконання цілих циклів розробки, не соромтеся звертатися до мене через LinkedIn месенджер безпосередньо.

Короткий Біо Річард Адам

Досвідчений міжнародний керівник та член правління на рівні С у сфері управління активами та інвестицій, призначення, курортних, дозвіллєвих, громадських справ, розвитку комерційної нерухомості та розміщення з точки зору 360 градусів, від зеленої стратегії до забезпечення життєздатного відвідувача досвід та утримання, з досвідом роботи на 4 континентах та низкою досягнень у складних та складних місіях з реструктуризації чи відновлення, 20-річна звітність на рівні правління. Цифровий адвокат, навчений ЗМІ, добре зарекомендований публічний спікер, нескінченно цікавий.